Risorse Umane Archive

Risorse Umane

Donne leader: regolamentazione o scelta strategica delle imprese?



Secondo il rapporto Cerved, presentato lo scorso gennaio nel 2017 la presenza di donne nei consigli di amministrazione è salita al 33,5% nelle 237 società quotate in Borsa. L’aumento è stato del 9,3% rispetto al 2016, con una presenza quadruplicata sul 2011 (quando le norme sulla rappresentanza di genere sono state varate).
In riferimento alle cariche più importanti – per le quali non esistono norme a tutela della diversità di genere, le statistiche evidenziano come solo il 7,9% delle società abbia un aministratore delegato donna (N = 18), circa il 10% (N = 23) ha una donna come Presidente di Cda e circa il 20% (N = 46) come Presidente del collegio sindacale.
Nel settore pubblico, dove le quote rosa si applicano dal 2013, il 26,2% delle società ha inserito donne nelle posizioni di rilievo dei CDA e il 18,6% nei collegi sindacali.
Resta, inoltre, un forte divario tra Nord e Sud. Infatti, nel meridione le donne al vertice occupano meno di un quinto delle cariche, con la percentuale più bassa in Basilicata con il 9,7%, rispetto a un virtuoso 31,1% del Friuli Venezia Giulia.

Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

Risorse Umane

Responsabilità sociale e performance finanziaria dell’impresa: una relazione causa-effetto?



Sono in molti a ritenere che le imprese che adottano politiche di responsabilità sociale hanno un conseguente aumento nei livelli di performance finanziaria.
In realtà, ciò che spesso si evidenzia è una correlazione tra i 2 aspetti, il che non implica una relazione di causa effetto, per cui la seconda sarebbe diretta conseguenza della prima.
Conoscere esattamente in che rapporto siano la RSI e la performance finanziaria è importante per le aziende che si apprestano a implementare politiche di questo tipo, al fine di pianificare al meglio le attività e capire su cosa far leva per avviare con successo le pratiche di RSI.

Ma cosa si intende per performance finanziaria?

Performance finanziaria

Per valutare la performance economico-finanziaria vengono solitamente considerati alcuni indici, calcolati sulla base dei rendiconti finanziari. Tra questi si annoverano:

  • ROA (Return On Asset, cioè Ritorno sulle attività). Viene calcolato dividendo il risultato operativo per il totale delle attività: il suo valore fornisce un’idea di quanto hanno reso tutte le attività.
  • ROE (Return On Equity o Rendimento del capitale). Si calcola rapportando il reddito netto conseguito nel corso
    dell’esercizio al capitale netto impiegato in media dall’azienda nel corso dell’esercizio stesso. Il reddito netto o utile d’esercizio rappresenta il vero risultato economico realizzato dall’impresa. Tale indice misura la redditività dei mezzi propri, ossia il tasso di ritorno sul capitale di rischio investito nella gestione. A differenza del ROA, sintetizza la redditività globale dell’azienda.
  • ROS (Return on Sales o Reddittività delle vendite). Si calcola facendo il rapporto tra il risultato operativo ed il ricavo netto di un determinato periodo temporale. Questo indicatore esprime la fruttuosità delle vendite e la capacità proficua dei flussi di guadagno dell’impresa. In altri termini, il ROS manifesta il ricavo netto ottenuto per ciascun € di vendita.
  • ROI (Return on Investment o Rendimento sugli investimenti). Indica la percentuale di ricavi sull’investimento effettuato.

Altri fattori

Dicevamo che il miglioramento di uno o più di questi indici non è una diretta conseguenza dell’adozione, da parte di un’impresa, di politiche di RSI e sarebbe sbagliato aspettarsi una relazione così lineare e immediata.
E’ stato dimostrato, invece, che la RSI ha un impatto diretto su alcuni fattori non finanziari e che questi, a loro volta, sono in grado di agire sulla performance finanziaria. Vediamone nel dettaglio 3 (leggi anche S. P. Saeidi et al.)

Soddisfazione dei clienti

Uno di questi fattori è sicuramente la soddisfazione dei clienti. E’ possibile verificare sia sul campo che tramite studi scientifici che la soddisfazione dei clienti ha un impatto sul ROI, nel senso che la soddisfazione porta come conseguenza alla lealtà del cliente, aumentando la produttività dell’impresa. Un cliente soddisfatto tornerà dallo stesso fornitore anche per altri beni/servizi.

Reputazione

La reputazione può essere definita come la percezione delle azioni passate e future di una azienda che ne determinano l’attrattività generale agli occhi dei suoi interlocutori, nel confronto con i principali concorrenti. Riflette il grado di soddisfazione dei clienti rispetto a quanto prodotti e servizi rispondano alle loro aspettative.
In questo discorso rientra anche il fatto che a parità di prodotto, i clienti preferiscono le imprese socialmente responsabili, per esempio quelle impegnate nella tutela dell’ambiente.

Vantaggio competitivo sostenibile

Secondo una definizione comunemente accettata e dovuta a Michael Porter, un vantaggio competitivo è sostenibile se non può essere copiato, non può essere sostituito, eroso dalle azioni dei concorrenti, oppure se la continua evoluzione del contesto economico non lo rende obsoleto.
Il vantaggio competitivo, quando realmente innovativo, può essere in grado di creare un nuovo mercato e produrre una forte creazione di valore, spingendo l’impresa capace di sfruttarlo in una posizione di leader.

qualità di prodotti o servizi, immagine aziendale, posizione di mercato, differenziazione e diversità, crescita dell’azienda e leadership di mercato sono le dimensioni più comunemente usate per misurare il vantaggio competitivo.

Conclusioni

Il miglioramento della reputazione e del vantaggio competitivo sono conseguenze dell’aumento della soddisfazione del cliente, dopo che l’impresa ha avviato iniziative RSI.
Dato che l’obiettivo principale delle imprese è raggiungere un livello più elevato di benefici finanziari, l’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile svolge un ruolo cruciale nel suo perseguimento.

Dunque, la RSI non porta benefici finanziari direttamente, ma attraverso l’acquisizione di un livello più alto di vantaggio competitivo.

L’implementazione di politiche di Responsabilità Sociale e l’attenzione a parametri non finanziari rafforzano la capacità dell’impresa di creare un valore di medio-lungo periodo. Anche per questo motivo, è in aumento la quota di capitali e investimenti indirizzati a imprese che dimostrano di gestire al meglio questi aspetti non finanziari.
Le attività ESG (Environmental, Social and Governance) hanno il potere di influire positivamente sulla performance finanziaria a lungo termine.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

Iscriviti alla newsletter

Risorse Umane

Diversità generazionale: quale stile di leadership per Baby Boomers, Generazione X e Generazione Y?



L’age management è un approccio adottato nelle organizzazioni solo di recente. Non è raro sentir parlare di Generazione X, Generazione Y, baby boomers, ecc anche nei contesti organizzativi.
Ma cosa si intende esattamente con queste espressioni e quali implicazioni hanno nella vita aziendale?
Una sintesi di questi aspetti è contenuta nel lavoro di Al-Asfour e Lettau del 2014 (scarica l’articolo) che, nello specifico, trattano il tema dello stile di leadership più congeniale alle diverse generazioni che costituscono la forza lavoro attuale.

Ciascuna generazione costituisce un gruppo (o coorte) con valori, atteggiamenti e convinzioni proprie, che possono influire sul modo in cui i leader guidano i loro dipendenti. Sembra abbastanza consolidata l’idea, supportata anche da evidenze scientifiche), che ci siano notevoli differenze e che sorgano incomprensioni e tensioni tra colleghi di lavoro appartenenti a generazioni diverse.
Queste differenze generazionali, se non vengono ben capite e gestite, possono causare gravi problemi, come inibire il trasferimento di informazioni cruciali dai dirigenti ai dipendenti neoassunti.

Generazioni e preferenze nello stile di leadership

Risorse Umane

Psicologia della responsabilità sociale di impresa: Come, quando e perchè la RSI risponde a bisogni personali



Quando si parla di responsabilità sociale di impresa si ragiona spesso solo sugli aspetti economico-finanziari, come la produttività, la performance e il ROI (Return on Investment) per l’organizzazione. Meno noti agli HR manager e meno studiati dai ricercatori sono gli aspetti psicologici a un livello micro, cioè cosa implichino le politiche di RSI per i singoli dipendenti.

Analizziamo meglio questi aspetti, grazie anche al lavoro di Bauman e Skitka (2012). Corporate social responsibility as a source of employee satisfaction. Re-search in Organizational Behavior (Scarica)

Risorse Umane

Responsabilità sociale e portatori di interesse interni all’impresa



La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) viene spesso considerata nel suo aspetto esterno, cioè in relazione alle politiche aziendali per la tutela dell’ambiente o attività filantropiche destinate alle comunità di appartenenza. In realtà, anche se meno presa in considerazione, la RSI ha una dimensione interna che riguarda la vita delle organizzazioni e può essere percepita e vissuta in modi diversi dai dipendenti.

In generale, secondo un approccio ormai consolidato e condiviso, la RSI risponde alle esigenze di diversi portatori di interesse (stakeholder), ossia gli individui e i gruppi che possono influenzare ed essere influenzati dalle attività dell’impresa. Di conseguenza, le organizzazioni dovrebbero assumersi maggiori responsabilità nei confronti dei loro principali soggetti interessati, tra cui i dipendenti, i clienti, i consumatori, i fornitori e le comunità di riferimento.

RSI e commitment

Risorse Umane

Quanto conta lo stile di leadership nella gestione delle diversità sul posto di lavoro?



Alcuni cambiamenti in atto, come la competizione globale, le ICT e le esigenze diversificate della forza lavoro, comportano nuove competenze per chi deve guidare team e organizzazioni.

Per questo, prestando particolare attenzione alla gestione delle diversità, può essere interessante andare a vedere come effettivamente i leader si comportano con i loro collaboratori.

Tipologie di leadership

Risorse Umane

Diversity management, comunicazione formale e informale nelle organizzazioni



Di solito è ben chiara l’importanza della comunicazione delle imprese verso l’esterno, molto meno la sua rilevanza quando si tratta di comunicazione interna.
In realtà, la presenza di una forza lavoro sempre più diversificata (dovuta per esempio all’aumento dell’età pensionabile, alle differenze di genere, orientamento sessuale, etnia, ecc.) porta necessariamente a migliorare i livelli di comunicazione, per ridurre al minimo i rischi di incomprensione, conflitti, senso di frustrazione e abbandono da parte di alcuni lavoratori o di comportamenti prevaricatori e discriminatori da parte di altri.

Risorse Umane

Capitale sociale: quanto conta nella responsabilità sociale d’impresa?



In Italia, come leggiamo spesso suigiornali, cresce l’interesse per le politiche di responsabilità sociale d’impresa (RSI), soprattutto da parte delle grandi imprese, ma il fenomeno è in crescita anche nelle realtà organizzative più piccole. Uno degli elementi che risulta particolarmente importante per la RSI è sicuramente il capitale sociale, di cui abbiamo già parlato (vd per esempio Capitale sociale e performance delle piccole imprese) e che qui riprendiamo da una prospettiva diversa.

Numerosi studi (per esempio Lins, Servaes e Tamayo 2017) ci dicono che durante la crisi finanziaria del 2008-2009 negli USA, le imprese con elevato capitale sociale, misurato come intensità delle iniziative di RSI, presentavano livelli di rendimento delle azioni superiore di 4-7 punti percentuali, rispetto alle imprese con basso capitale sociale. In generale, le imprese con alti livelli di RSI hanno registrato maggiore redditività, crescita e vendite per dipendente rispetto a società a basso livello di RSI e hanno aumentato il debito. Questa evidenza suggerisce che la fiducia tra l’azienda da una parte, e i suoi stakeholder e gli investitori dall’altra, costruita attraverso investimenti in capitale sociale, ripaga quando il livello generale di fiducia nelle imprese e nei mercati subisce uno chock negativo

Risorse Umane

Diversity management: competenze e strumenti per la rilevazione



Alcuni fatti recenti a livello internazionale, come le dimissioni della giornalista della BBC dopo aver scoperto di essere stata pagata molto meno dei suoi colleghi maschi per molti anni e il ricorso di James Damore, l’ex ingegnere di Google, dopo essere stato licenziato dall’azienda per aver pubblicato un documento in cui sosteneva che le donne non sono interessate a svolgere lavori come l’informatico perchè biologicamente diverse dagli uomini, dimostrano che sul diversity management c’è ancora molto da fare e che sicuramente ne continueremo a parlare anche nel 2018.

Torniamo qui sul tema delle competenze, inquadrandolo dal punto di vista dell’organizzazione nel suo complesso.

Competenze organizzative di diversity management

Innovazione

Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione



In un precedente post abbiamo visto come le diversity charter siano state adottate in molti Paesi europei (Italia compresa) e come all’iniziativa abbiano aderito anche numerose Pubbliche Amministrazioni.
Diversi segnali, però, evidenziano come il linguaggio adottato nelle carte e la loro applicazione siano più adatti alle imprese private. Come sottolineato nello studio di Buemi e coll. (2016)

In effetti, le amministrazioni pubbliche e in particolare le autorità locali sembrano scontare, in molti casi, un sostanziale gap nell’attivazione di politiche per la diversità, specialmente con riferimento alla gestione della diversità nell’ambito dell’organizzazione interna del lavoro.

Iscriviti alla newsletter bisettimanale. Riceverai:

Iscrizione Newsletter