Risorse Umane Archive

Risorse Umane

Formazione aziendale sul diversity management: limiti ed efficacia



E’ di pochi giorni fa la pubblicazione sul Corriere della Sera di una ricerca condotta da Deloitte e SDA Bocconi, secondo la quale appena l’8% delle società che hanno l’obbligo di allegare al bilancio una relazione non finanziaria, hanno un piano per il diversity management. Nonostante si registri una certa sensibilità sui principi, in particolare di pari opportunità, a questi non sono collegati obiettivi operativi e piani aziendali specifici.

Una delle leve principali con cui le imprese potrebbero favorire la valorizzazione delle diversità è sicuramente costituita dalla formazione, che concettualmente definisce un insieme di programmi finalizzati a favorire relazioni positive tra gruppi, intervenendo su pregiudizi e discriminazioni, determinando lo sviluppo di conoscenze, competenze e motivazioni all’interazione con gli altri.

Risorse Umane

Burnout: si può prevenire e affrontare?



Secondo la definizione fornita dall’INAIL, il burnout è:

la sindrome da stress lavorativo cronico di colui che vive una condizione di esaurimento fisico ed emozionale, mostra un atteggiamento distaccato e apatico verso il lavoro e nei rapporti interpersonali e sperimenta una sensazione d’inefficacia professionale con conseguente riduzione della produttività.

Inizialmente considerata come una malattia specifica delle professioni sociosanitarie, col tempo è stata riscontrata su tutte quelle attività basate sulle relazioni interpersonali, con elevato coinvolgimento emotivo e soprattutto nelle persone molto motivate e con elevate aspettative nei confronti del proprio lavoro (insegnanti, poliziotti, ecc.).
I comportamenti tipici del burnout danno luogo a fenomeni di assenteismo, abbassamento dei livelli delle performance, somatizzazioni e, nei casi più gravi, si manifestano con sintomi psico-fisici importanti, richiesta di trasferimento o abbandono dell’occupazione. Nelle sue fasi avanzate, il burnout è difficilmente distinguibile dalla depressione.

Risorse Umane

Flessibilità organizzativa: oltre la questione di genere



Negli ultimi tempi molte imprese hanno avviato politiche di flessibilità organizzativa, come orario lavorativo ridotto, settimana corta e smart working, dopo aver scoperto che questo tipo di pratiche ha notevoli effetti positivi sui livelli di performance e di produttività dei lavoratori.
In alcuni casi, come quello di PwC l’obiettivo è quello di attrarre nuovi talenti, inserendo in fase di selezione la possibilità di lavorare in modo flessibile.

Queste iniziative denotano anche una maggiore attenzione delle imprese verso le esigenze delle nuove generazioni , che non corrispondono più agli standard della forza lavoro tipici del secolo scorso.

Risorse Umane

Welfare sociale e aziendale: è tutto positivo?



Negli ultimi tempi è notevolmente aumentata l’attenzione verso il welfare aziendale. Questo è dovuto sia ai vantaggi fiscali, introdotti con la legge di stabilità del 2016 e con le successive integrazioni, sia al fatto che il welfare aziendale viene considerato uno dei meccanismi sociali grazie ai quali si riattiva il sistema di welfare sociale, ridotto via via a causa dei tagli apportati dai vari governi.
A ben vedere, però, diversi studi, tra cui Vincenti (2018) e il recente Rapporto Censis-Eudaimon, evidenziano una certa diffidenza da parte dei lavoratori nell’adottare tali misure e diverse criticità.
Vediamole meglio nel dettaglio

Risorse Umane

Leadership etica: 10 comportamenti utili



I numerosi scandali che hanno coinvolto grandi aziende e la sempre crescente attenzione verso alcuni temi, (come la responsabilità sociale di impresa), hanno favorito negli ultimi anni lo sviluppo di determinati comportamenti e atteggiamenti da parte di imprenditori e dirigenti d’azienda. Tra questi si annoverano i comportamenti eticamente corretti che, partendo dalle figure apicali delle organizzazioni, devono necessariamente diffondersi a tutti i livelli, finendo per plasmare la cultura organizzativa, al fine di avere un effetto impattante.

Leadership etica

Secondo una definizione comunemente accettata (risalente al lavoro di Brown e coll. del 2005), la leadership etica è:

Risorse Umane

Diversità e identità: alcuni spunti per il settore alberghiero



E’ di pochi giorni fa la notizia che al gay pride di Milano hanno sfilato insieme alcune grandi imprese del tech, tra cui Microsoft, Facebook, Ibm Italia, e Accenture. Che sia un segno che i tempi stiano cambiando o solo una moda passeggera, è indubbio che la sensibilità verso le persone LGBT e, più in generale, verso le diversità sia in aumento anche in Italia.

Però, mentre le multinazionali di cui abbiamo accennato adottano da molti anni politiche di diversity management, la maggior parte delle imprese italiane (grandi, medie e piccole) non le ha mai applicate. Per iniziare e capire da dove partire, analizziamo alcuni concetti e vediamo alcune buone pratiche nel settore alberghiero, con un focus sulle differenze etniche.

Professioni

Lavoro agile: ottimo strumento per la conciliazione vita-lavoro



Da molti anni, ormai, siamo abituati a chiamarlo telelavoro, anche se più recentemente e in particolare con la sua regolamentazione avvenuta con la legge 81/2017, il lavoro agile (o smart working) presenta caratteristiche diverse rispetto al suo “antenato”. Due di queste ci sembrano particolarmente importanti:

  • non si tratta di una misura ad hoc per esigenze di casi singoli (per esempio lavoratori gravemente malati o vittime di infortuni, disabili, donne in maternità), ma riguarda la ristrutturazione, più in generale, del modo di lavorare all’interno dell’impresa;
  • non deve svolgersi in una sede fissa (come l’abitazione del telelavoratore), ma in un posto esterno ai locali dell’azienda, nel rispetto delle norme di salute e sicurezza.

Nonostante questo tema riscuota un certo successo, come dimostrano le numerose iniziative organizzate per analizzarlo e discuterne, l’Italia risulta ancora indietro rispetto ad altri Paesi europei.

I dati del lavoro agile

Gli ultimi dati messi a disposizione dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ci dicono che sono 305 mila (l’8% del totale) i lavoratori in Italia, per lo più dipendenti di grandi imprese, a scegliere il lavoro agile, ma potrebbero diventare 5 milioni. Il 36% delle grandi industrie ha avviato iniziative strutturate,  mentre le PMI sono indietro e le Pubbliche Amministrazioni sono ferme ad appena il 5%.

Numeri piuttosto piccoli dunque, anche se il trend è in crescita, come evidenziato sia dal Rapporto Welfare Index Pmi 2018 (nel quale lo smart working è una delle iniziative preferite dai lavoratori come politica di welfare), e da alcuni esempi di buone pratiche nella PA, (come il Ministero dell’Economia e diversi comuni).

Un dato molto interessante, sul quale per ora non esistono statistiche, è l’adozione del lavoro agile anche negli studi professionali, dove viene molto apprezzato come una delle buone pratiche di conciliazione vita-lavoro.

I principali vantaggi del lavoro agile, evidenziati nei vari studi, sono:

  • una diminuzione dell’assenteismo, una riduzione degli spazi lavorativi e un aumento della produttività in media del 15% per le imprese (grandi e piccole). Questo si tradurrebbe, in prospettiva, in un incremento di svariati miliardi a livello nazionale;
  • una maggiore motivazione e soddisfazione per i dipendenti;
  • un abbassamento dei livelli di inquinamento ambientale, per effetto della riduzione degli spostamenti casa-lavoro.

Perchè, allora, se è così conveniente, non cresce con un ritmo maggiore?

Le dinamiche del lavoro agile

Per rispondere, proviamo ad analizzare più nel dettaglio le pratiche dello smart working.
Lo smart worker non si reca al lavoro fisicamente, ma svolge le sue attività collegandosi con i suoi colleghi tramite piattaforma aziendale o comunque tramite canali di comunicazione condivisi con il suo team. Questo ha almeno 3implicazioni:

  • il responsabile non ha un controllo “fisico” sull’operato dei collaboratori, ma esercita questo tramite un rapporto di fiducia;
  • la valutazione dei lavoratori si basa sugli obiettivi raggiunti e non sul numero di ore di presenza in ufficio;
  • chi fa smart working ha buona dimestichezza con gli strumenti tecnologici di cui deve necessariamente disporre.

Cambiamento organizzativo

Affinchè l’introduzione del lavoro agile abbia successo, è indispensabile avviare un processo di cambiamento organizzativo, nel quale andrebbero rivisti e modificati sia l’esercizio della leadership che la cultura organizzativa.
Le parole chiave per i proprietari e i dirigenti aziendali, da diffondere via via all’intera organizzazione, sono flessibilità, delega, fiducia, autonomia, collaborazione, coinvolgimento e responsabilizzazione dei collaboratori.
Non è sufficiente introdurre le nuove tecnologie per rendere smart il lavoro, ma il processo va accompagnato con adeguati piani di comunicazione e di formazione sull’importanza del cambiamento in atto e sulle soft skills, in particolare quelle digitali.

Ostacoli al lavoro agile

Gli aspetti appena evidenziati mettono in crisi un sistema di credenze e pratiche, ancora molto radicate non solo e non tanto negli ambienti lavorativi, ma nell’intera società.
Per esempio, anche se le vicende dei cosiddetti “furbetti del cartellino” potrebbero essere emblematici del fatto che non basta imporre alcune pratiche per evitare comportamenti disonesti, il controllo fisico e le ore di presenza in ufficio sembrano ancora essere ritenuti i criteri migliori per assicurare che il lavoratore stia effettivamente svolgendo le attività per cui è pagato.

Un altro aspetto critico è, come evidenziato dal DESI 2018, che gli italiani sono ancora molto indietro rispetto alle competenze digitali degli europei. In alcuni ambienti lavorativi, la resistenza all’uso delle nuove tecnologie e il riconoscimento della loro importanza rappresenta un ostacolo molto difficile da superare per portare a regime il lavoro agile.

Infine, spostando l’attenzione sulla sfera extralavorativa, una persona che svolge da casa le sue attività non è esente dagli impegni lavorativi, dunque non è a disposizione per esempio di familiari o vicini di casa in qualunque momento della giornata.

In conclusione

Alcuni cambiamenti in atto, come la diffusione degli spazi di coworking e il progresso continuo delle ICT, favoriscono la diversificazione del modo di lavorare e l’automazione non solo di alcune professioni (grafici, giornalisti, avvocati, ecc.), ma anche in settori come quello manufatturiero, dove per esempio gli operai possono, e potranno sempre più, gestire le macchine in parte a distanza.
Fermo restando che alcune attività non possono e non potranno nell’immediato futuro essere svolte a distanza, è chiaro però che il lavoro agile non riguarda esclusivamente i lavori “intellettuali”, come si riteneva fino a poco tempo fa, ma sta portando a una riorganizzazione generale del lavoro.

Altri articoli su questi temi sono inseriti nel database

Iscriviti alla newsletter

Risorse Umane

Donne leader: regolamentazione o scelta strategica delle imprese?



Secondo il rapporto Cerved, presentato lo scorso gennaio nel 2017 la presenza di donne nei consigli di amministrazione è salita al 33,5% nelle 237 società quotate in Borsa. L’aumento è stato del 9,3% rispetto al 2016, con una presenza quadruplicata sul 2011 (quando le norme sulla rappresentanza di genere sono state varate).
In riferimento alle cariche più importanti – per le quali non esistono norme a tutela della diversità di genere, le statistiche evidenziano come solo il 7,9% delle società abbia un aministratore delegato donna (N = 18), circa il 10% (N = 23) ha una donna come Presidente di Cda e circa il 20% (N = 46) come Presidente del collegio sindacale.
Nel settore pubblico, dove le quote rosa si applicano dal 2013, il 26,2% delle società ha inserito donne nelle posizioni di rilievo dei CDA e il 18,6% nei collegi sindacali.
Resta, inoltre, un forte divario tra Nord e Sud. Infatti, nel meridione le donne al vertice occupano meno di un quinto delle cariche, con la percentuale più bassa in Basilicata con il 9,7%, rispetto a un virtuoso 31,1% del Friuli Venezia Giulia.

Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

Risorse Umane

Responsabilità sociale e performance finanziaria dell’impresa: una relazione causa-effetto?



Sono in molti a ritenere che le imprese che adottano politiche di responsabilità sociale hanno un conseguente aumento nei livelli di performance finanziaria.
In realtà, ciò che spesso si evidenzia è una correlazione tra i 2 aspetti, il che non implica una relazione di causa effetto, per cui la seconda sarebbe diretta conseguenza della prima.
Conoscere esattamente in che rapporto siano la RSI e la performance finanziaria è importante per le aziende che si apprestano a implementare politiche di questo tipo, al fine di pianificare al meglio le attività e capire su cosa far leva per avviare con successo le pratiche di RSI.

Ma cosa si intende per performance finanziaria?

Performance finanziaria

Per valutare la performance economico-finanziaria vengono solitamente considerati alcuni indici, calcolati sulla base dei rendiconti finanziari. Tra questi si annoverano:

  • ROA (Return On Asset, cioè Ritorno sulle attività). Viene calcolato dividendo il risultato operativo per il totale delle attività: il suo valore fornisce un’idea di quanto hanno reso tutte le attività.
  • ROE (Return On Equity o Rendimento del capitale). Si calcola rapportando il reddito netto conseguito nel corso
    dell’esercizio al capitale netto impiegato in media dall’azienda nel corso dell’esercizio stesso. Il reddito netto o utile d’esercizio rappresenta il vero risultato economico realizzato dall’impresa. Tale indice misura la redditività dei mezzi propri, ossia il tasso di ritorno sul capitale di rischio investito nella gestione. A differenza del ROA, sintetizza la redditività globale dell’azienda.
  • ROS (Return on Sales o Reddittività delle vendite). Si calcola facendo il rapporto tra il risultato operativo ed il ricavo netto di un determinato periodo temporale. Questo indicatore esprime la fruttuosità delle vendite e la capacità proficua dei flussi di guadagno dell’impresa. In altri termini, il ROS manifesta il ricavo netto ottenuto per ciascun € di vendita.
  • ROI (Return on Investment o Rendimento sugli investimenti). Indica la percentuale di ricavi sull’investimento effettuato.

Altri fattori

Dicevamo che il miglioramento di uno o più di questi indici non è una diretta conseguenza dell’adozione, da parte di un’impresa, di politiche di RSI e sarebbe sbagliato aspettarsi una relazione così lineare e immediata.
E’ stato dimostrato, invece, che la RSI ha un impatto diretto su alcuni fattori non finanziari e che questi, a loro volta, sono in grado di agire sulla performance finanziaria. Vediamone nel dettaglio 3 (leggi anche S. P. Saeidi et al.)

Soddisfazione dei clienti

Uno di questi fattori è sicuramente la soddisfazione dei clienti. E’ possibile verificare sia sul campo che tramite studi scientifici che la soddisfazione dei clienti ha un impatto sul ROI, nel senso che la soddisfazione porta come conseguenza alla lealtà del cliente, aumentando la produttività dell’impresa. Un cliente soddisfatto tornerà dallo stesso fornitore anche per altri beni/servizi.

Reputazione

La reputazione può essere definita come la percezione delle azioni passate e future di una azienda che ne determinano l’attrattività generale agli occhi dei suoi interlocutori, nel confronto con i principali concorrenti. Riflette il grado di soddisfazione dei clienti rispetto a quanto prodotti e servizi rispondano alle loro aspettative.
In questo discorso rientra anche il fatto che a parità di prodotto, i clienti preferiscono le imprese socialmente responsabili, per esempio quelle impegnate nella tutela dell’ambiente.

Vantaggio competitivo sostenibile

Secondo una definizione comunemente accettata e dovuta a Michael Porter, un vantaggio competitivo è sostenibile se non può essere copiato, non può essere sostituito, eroso dalle azioni dei concorrenti, oppure se la continua evoluzione del contesto economico non lo rende obsoleto.
Il vantaggio competitivo, quando realmente innovativo, può essere in grado di creare un nuovo mercato e produrre una forte creazione di valore, spingendo l’impresa capace di sfruttarlo in una posizione di leader.

qualità di prodotti o servizi, immagine aziendale, posizione di mercato, differenziazione e diversità, crescita dell’azienda e leadership di mercato sono le dimensioni più comunemente usate per misurare il vantaggio competitivo.

Conclusioni

Il miglioramento della reputazione e del vantaggio competitivo sono conseguenze dell’aumento della soddisfazione del cliente, dopo che l’impresa ha avviato iniziative RSI.
Dato che l’obiettivo principale delle imprese è raggiungere un livello più elevato di benefici finanziari, l’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile svolge un ruolo cruciale nel suo perseguimento.

Dunque, la RSI non porta benefici finanziari direttamente, ma attraverso l’acquisizione di un livello più alto di vantaggio competitivo.

L’implementazione di politiche di Responsabilità Sociale e l’attenzione a parametri non finanziari rafforzano la capacità dell’impresa di creare un valore di medio-lungo periodo. Anche per questo motivo, è in aumento la quota di capitali e investimenti indirizzati a imprese che dimostrano di gestire al meglio questi aspetti non finanziari.
Le attività ESG (Environmental, Social and Governance) hanno il potere di influire positivamente sulla performance finanziaria a lungo termine.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

Iscriviti alla newsletter

Risorse Umane

Diversità generazionale: quale stile di leadership per Baby Boomers, Generazione X e Generazione Y?



L’age management è un approccio adottato nelle organizzazioni solo di recente. Non è raro sentir parlare di Generazione X, Generazione Y, baby boomers, ecc anche nei contesti organizzativi.
Ma cosa si intende esattamente con queste espressioni e quali implicazioni hanno nella vita aziendale?
Una sintesi di questi aspetti è contenuta nel lavoro di Al-Asfour e Lettau del 2014 (scarica l’articolo) che, nello specifico, trattano il tema dello stile di leadership più congeniale alle diverse generazioni che costituscono la forza lavoro attuale.

Ciascuna generazione costituisce un gruppo (o coorte) con valori, atteggiamenti e convinzioni proprie, che possono influire sul modo in cui i leader guidano i loro dipendenti. Sembra abbastanza consolidata l’idea, supportata anche da evidenze scientifiche), che ci siano notevoli differenze e che sorgano incomprensioni e tensioni tra colleghi di lavoro appartenenti a generazioni diverse.
Queste differenze generazionali, se non vengono ben capite e gestite, possono causare gravi problemi, come inibire il trasferimento di informazioni cruciali dai dirigenti ai dipendenti neoassunti.

Generazioni e preferenze nello stile di leadership

Iscriviti alla newsletter bisettimanale. Riceverai:

desc="" group="Public"]

Iscrizione Newsletter