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Responsabilità Sociale di Impresa: Stakeholder interni, report non finanziario, PMI



E’ disponibile l’e-book Responsabilità Sociale di Impresa: Stakeholder interni, report non finanziario, PMI, che raccoglie i contributi sul tema della responsabilità sociale di impresa pubblicati sul blog. Di seguito riportiamo l’indice, mentre per il download gratuito: Vai Qui

Indice

1. Premessa

2. Definizione

3. Stakeholder interni

3.1 RSI e commitment

3.2 Caso aziendale

3.2.1 Risultati

4. Psicologia della responsabilità sociale di impresa: Come, quando e perchè la RSI risponde a bisogni personali

4.1 Aspetti psicologici della responsabilità sociale

4.2 RSI e bisogni dei lavoratori

4.2.1 Sicurezza e protezione
4.2.2 Distinguersi dagli altri
4.2.3 Appartenenza
4.2.4 Attribuzione di significato

5. Capitale sociale

5.1 Capitale sociale e fiducia

5.2 Capitale sociale in Italia

6. Da dove partire per attivare politiche di Responsabilità Sociale d’Impresa?

6.1 Responsabili della RSI e comunicazione

6.2 Quali misure adottare

7. Reputazione aziendale

7.1 Rischi reputazionali

7.2 Fattori di sostenibilità

7.3 Buona e cattiva reputazione aziendale

8 Performance finanziaria

8.1 Indici della performance

8.2 Altri fattori

8.2.1 Soddisfazione dei clienti
8.2.2 Reputazione
8.2.3 Vantaggio competitivo sostenibile

8.3 In sintesi

9. Report non finanziario

9.1 Qualità dei report non finanziari

9.2 Luso del report non finanziario in Italia

10. Buone pratiche nelle PMI

10.1 La RSI nelle piccole imprese

10.2 Perchè conviene la RSI

11 Buone pratiche nelle imprese europee

11.1 Approcci allo sviluppo della RSI

11.1.1 Approccio alle capacità, orientato ai Processi
11.1.2 Approccio orientato al mercato e ai risultati
11.1.3 Approccio discrezionale orientato alla comunità

11.2 In sintesi

12. L’impresa irresponsabile e l’impresa responsabile: pratiche a confronto

12.1 Difficoltà di attuazione

12.2 La RSI allo stato attuale

13. Valutare la Responsabilità sociale d’impresa

13.1 Problemi aperti

14. Nota

15. Bibliografia

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Pratiche di diversity management alternative



Negli ultimi anni, le aziende che adottano politiche di diversity management tendono a diversificare le pratiche manageriali, spostando l’attenzione da quelle più formali e istituzionalizzate a quelle informali, legate alla vita di tutti i giorni e diffuse a tutti i livelli.
E noto infatti, sia tra i ricercatori che tra i professionisti, che alcune pratiche di diversity management, quali formazione sulla diversità, networking e mentoring, non solo si sono in certi casi rivelate inefficaci nel promuovere l’uguaglianza, ma anche controproducenti, nella misura in cui hanno rafforzato gli stereotipi e esacerbato l’ostilità della maggioranza verso le minoranze

Prendiamo spunto da un recente studio condotto in Belgio (Janssens e Zanoni, 2014) per evidenziare l’efficacia di alcune di queste pratiche, rivolte nello specifico all’inclusione di lavoratori appartenenti a minoranze etniche.

Etnicità e uguaglianza in azienda

Ricerche

Bullismo sui luoghi di lavoro: il ruolo dell’intelligenza emotiva



Gabriele Giorgi, Professore Associato di “Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni” presso l’Università Europea di Roma, parteciperà come relatore al convegno Disability & Diversity Management: Ricerche, Esperienze e Prospettive a Confronto, il prossimo 22 novembre a Roma, con un contributo dal titolo “Il diversity management nella Pubblica Amministrazione. Una prospettiva internazionale”.

Data la sua lunga esperienza nel campo della ricerca su bullismo e mobbing nelle organizzazioni e le numerose pubblicazioni a livello nazionale e internazionale, facciamo riferimento in particolare ad alcuni recenti lavori pubblicati su Frontiers in Psychology per analizzare un fenomeno spesso, purtroppo, associato a quello delle diversità.

Definizione di bullismo

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Formazione aziendale sul diversity management: limiti ed efficacia



E’ di pochi giorni fa la pubblicazione sul Corriere della Sera di una ricerca condotta da Deloitte e SDA Bocconi, secondo la quale appena l’8% delle società che hanno l’obbligo di allegare al bilancio una relazione non finanziaria, hanno un piano per il diversity management. Nonostante si registri una certa sensibilità sui principi, in particolare di pari opportunità, a questi non sono collegati obiettivi operativi e piani aziendali specifici.

Una delle leve principali con cui le imprese potrebbero favorire la valorizzazione delle diversità è sicuramente costituita dalla formazione, che concettualmente definisce un insieme di programmi finalizzati a favorire relazioni positive tra gruppi, intervenendo su pregiudizi e discriminazioni, determinando lo sviluppo di conoscenze, competenze e motivazioni all’interazione con gli altri.

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Burnout: si può prevenire e affrontare?



Secondo la definizione fornita dall’INAIL, il burnout è:

la sindrome da stress lavorativo cronico di colui che vive una condizione di esaurimento fisico ed emozionale, mostra un atteggiamento distaccato e apatico verso il lavoro e nei rapporti interpersonali e sperimenta una sensazione d’inefficacia professionale con conseguente riduzione della produttività.

Inizialmente considerata come una malattia specifica delle professioni sociosanitarie, col tempo è stata riscontrata su tutte quelle attività basate sulle relazioni interpersonali, con elevato coinvolgimento emotivo e soprattutto nelle persone molto motivate e con elevate aspettative nei confronti del proprio lavoro (insegnanti, poliziotti, ecc.).
I comportamenti tipici del burnout danno luogo a fenomeni di assenteismo, abbassamento dei livelli delle performance, somatizzazioni e, nei casi più gravi, si manifestano con sintomi psico-fisici importanti, richiesta di trasferimento o abbandono dell’occupazione. Nelle sue fasi avanzate, il burnout è difficilmente distinguibile dalla depressione.

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Flessibilità organizzativa: oltre la questione di genere



Negli ultimi tempi molte imprese hanno avviato politiche di flessibilità organizzativa, come orario lavorativo ridotto, settimana corta e smart working, dopo aver scoperto che questo tipo di pratiche ha notevoli effetti positivi sui livelli di performance e di produttività dei lavoratori.
In alcuni casi, come quello di PwC l’obiettivo è quello di attrarre nuovi talenti, inserendo in fase di selezione la possibilità di lavorare in modo flessibile.

Queste iniziative denotano anche una maggiore attenzione delle imprese verso le esigenze delle nuove generazioni , che non corrispondono più agli standard della forza lavoro tipici del secolo scorso.

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Welfare sociale e aziendale: è tutto positivo?



Negli ultimi tempi è notevolmente aumentata l’attenzione verso il welfare aziendale. Questo è dovuto sia ai vantaggi fiscali, introdotti con la legge di stabilità del 2016 e con le successive integrazioni, sia al fatto che il welfare aziendale viene considerato uno dei meccanismi sociali grazie ai quali si riattiva il sistema di welfare sociale, ridotto via via a causa dei tagli apportati dai vari governi.
A ben vedere, però, diversi studi, tra cui Vincenti (2018) e il recente Rapporto Censis-Eudaimon, evidenziano una certa diffidenza da parte dei lavoratori nell’adottare tali misure e diverse criticità.
Vediamole meglio nel dettaglio

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Leadership etica: 10 comportamenti utili



I numerosi scandali che hanno coinvolto grandi aziende e la sempre crescente attenzione verso alcuni temi, (come la responsabilità sociale di impresa), hanno favorito negli ultimi anni lo sviluppo di determinati comportamenti e atteggiamenti da parte di imprenditori e dirigenti d’azienda. Tra questi si annoverano i comportamenti eticamente corretti che, partendo dalle figure apicali delle organizzazioni, devono necessariamente diffondersi a tutti i livelli, finendo per plasmare la cultura organizzativa, al fine di avere un effetto impattante.

Leadership etica

Secondo una definizione comunemente accettata (risalente al lavoro di Brown e coll. del 2005), la leadership etica è:

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Diversità e identità: alcuni spunti per il settore alberghiero



E’ di pochi giorni fa la notizia che al gay pride di Milano hanno sfilato insieme alcune grandi imprese del tech, tra cui Microsoft, Facebook, Ibm Italia, e Accenture. Che sia un segno che i tempi stiano cambiando o solo una moda passeggera, è indubbio che la sensibilità verso le persone LGBT e, più in generale, verso le diversità sia in aumento anche in Italia.

Però, mentre le multinazionali di cui abbiamo accennato adottano da molti anni politiche di diversity management, la maggior parte delle imprese italiane (grandi, medie e piccole) non le ha mai applicate. Per iniziare e capire da dove partire, analizziamo alcuni concetti e vediamo alcune buone pratiche nel settore alberghiero, con un focus sulle differenze etniche.

Professioni

Lavoro agile: ottimo strumento per la conciliazione vita-lavoro



Da molti anni, ormai, siamo abituati a chiamarlo telelavoro, anche se più recentemente e in particolare con la sua regolamentazione avvenuta con la legge 81/2017, il lavoro agile (o smart working) presenta caratteristiche diverse rispetto al suo “antenato”. Due di queste ci sembrano particolarmente importanti:

  • non si tratta di una misura ad hoc per esigenze di casi singoli (per esempio lavoratori gravemente malati o vittime di infortuni, disabili, donne in maternità), ma riguarda la ristrutturazione, più in generale, del modo di lavorare all’interno dell’impresa;
  • non deve svolgersi in una sede fissa (come l’abitazione del telelavoratore), ma in un posto esterno ai locali dell’azienda, nel rispetto delle norme di salute e sicurezza.

Nonostante questo tema riscuota un certo successo, come dimostrano le numerose iniziative organizzate per analizzarlo e discuterne, l’Italia risulta ancora indietro rispetto ad altri Paesi europei.

I dati del lavoro agile

Gli ultimi dati messi a disposizione dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ci dicono che sono 305 mila (l’8% del totale) i lavoratori in Italia, per lo più dipendenti di grandi imprese, a scegliere il lavoro agile, ma potrebbero diventare 5 milioni. Il 36% delle grandi industrie ha avviato iniziative strutturate,  mentre le PMI sono indietro e le Pubbliche Amministrazioni sono ferme ad appena il 5%.

Numeri piuttosto piccoli dunque, anche se il trend è in crescita, come evidenziato sia dal Rapporto Welfare Index Pmi 2018 (nel quale lo smart working è una delle iniziative preferite dai lavoratori come politica di welfare), e da alcuni esempi di buone pratiche nella PA, (come il Ministero dell’Economia e diversi comuni).

Un dato molto interessante, sul quale per ora non esistono statistiche, è l’adozione del lavoro agile anche negli studi professionali, dove viene molto apprezzato come una delle buone pratiche di conciliazione vita-lavoro.

I principali vantaggi del lavoro agile, evidenziati nei vari studi, sono:

  • una diminuzione dell’assenteismo, una riduzione degli spazi lavorativi e un aumento della produttività in media del 15% per le imprese (grandi e piccole). Questo si tradurrebbe, in prospettiva, in un incremento di svariati miliardi a livello nazionale;
  • una maggiore motivazione e soddisfazione per i dipendenti;
  • un abbassamento dei livelli di inquinamento ambientale, per effetto della riduzione degli spostamenti casa-lavoro.

Perchè, allora, se è così conveniente, non cresce con un ritmo maggiore?

Le dinamiche del lavoro agile

Per rispondere, proviamo ad analizzare più nel dettaglio le pratiche dello smart working.
Lo smart worker non si reca al lavoro fisicamente, ma svolge le sue attività collegandosi con i suoi colleghi tramite piattaforma aziendale o comunque tramite canali di comunicazione condivisi con il suo team. Questo ha almeno 3implicazioni:

  • il responsabile non ha un controllo “fisico” sull’operato dei collaboratori, ma esercita questo tramite un rapporto di fiducia;
  • la valutazione dei lavoratori si basa sugli obiettivi raggiunti e non sul numero di ore di presenza in ufficio;
  • chi fa smart working ha buona dimestichezza con gli strumenti tecnologici di cui deve necessariamente disporre.

Cambiamento organizzativo

Affinchè l’introduzione del lavoro agile abbia successo, è indispensabile avviare un processo di cambiamento organizzativo, nel quale andrebbero rivisti e modificati sia l’esercizio della leadership che la cultura organizzativa.
Le parole chiave per i proprietari e i dirigenti aziendali, da diffondere via via all’intera organizzazione, sono flessibilità, delega, fiducia, autonomia, collaborazione, coinvolgimento e responsabilizzazione dei collaboratori.
Non è sufficiente introdurre le nuove tecnologie per rendere smart il lavoro, ma il processo va accompagnato con adeguati piani di comunicazione e di formazione sull’importanza del cambiamento in atto e sulle soft skills, in particolare quelle digitali.

Ostacoli al lavoro agile

Gli aspetti appena evidenziati mettono in crisi un sistema di credenze e pratiche, ancora molto radicate non solo e non tanto negli ambienti lavorativi, ma nell’intera società.
Per esempio, anche se le vicende dei cosiddetti “furbetti del cartellino” potrebbero essere emblematici del fatto che non basta imporre alcune pratiche per evitare comportamenti disonesti, il controllo fisico e le ore di presenza in ufficio sembrano ancora essere ritenuti i criteri migliori per assicurare che il lavoratore stia effettivamente svolgendo le attività per cui è pagato.

Un altro aspetto critico è, come evidenziato dal DESI 2018, che gli italiani sono ancora molto indietro rispetto alle competenze digitali degli europei. In alcuni ambienti lavorativi, la resistenza all’uso delle nuove tecnologie e il riconoscimento della loro importanza rappresenta un ostacolo molto difficile da superare per portare a regime il lavoro agile.

Infine, spostando l’attenzione sulla sfera extralavorativa, una persona che svolge da casa le sue attività non è esente dagli impegni lavorativi, dunque non è a disposizione per esempio di familiari o vicini di casa in qualunque momento della giornata.

In conclusione

Alcuni cambiamenti in atto, come la diffusione degli spazi di coworking e il progresso continuo delle ICT, favoriscono la diversificazione del modo di lavorare e l’automazione non solo di alcune professioni (grafici, giornalisti, avvocati, ecc.), ma anche in settori come quello manufatturiero, dove per esempio gli operai possono, e potranno sempre più, gestire le macchine in parte a distanza.
Fermo restando che alcune attività non possono e non potranno nell’immediato futuro essere svolte a distanza, è chiaro però che il lavoro agile non riguarda esclusivamente i lavori “intellettuali”, come si riteneva fino a poco tempo fa, ma sta portando a una riorganizzazione generale del lavoro.

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