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Le capacità dinamiche dell’azienda: una leva per il diversity management

Sebbene i dati sulla relazione tra diversità e performance siano finora disomogenei e a volte contraddittori, è riconosciuto tra professionisti e ricercatori il fatto che la diversità abbia un impatto a livello organizzativo e di lavoro di gruppo.
Le diversità possono essere distinte in 2 categorie: quelle evidenti o superficiali, come genere ed etnia, e quelle non evidenti o profonde, come il livello d’istruzione e l’esperienza. In linea di massima, si ritiene che le caratteristiche di livello superficiale siano associate ai risultati legati alle relazioni intergruppo, come il senso di appartenenza e l’integrazione sociale e che quelle di livello profondo siano maggiormente connesse con le reazioni relative all’elaborazione delle informazioni, tra cui i conflitti di comunicazione e sui compiti.

Capacità dinamiche

Ricerche

Agricoltura sociale: buone pratiche di inserimento lavorativo e innovazione sociale

La Legge 141/2015 promuove l’Agricoltura Sociale (AS) quale forma di multifunzionalità delle imprese agricole (capacità di fornire funzioni multiple, non legate esclusivamente alla produzione di beni alimentari), dàndo avvio allo sviluppo di interventi e di servizi sociali, socio-sanitari, educativi e di inserimento lavorativo, con la finalità di facilitare l’accesso alle prestazioni essenziali alle persone, alle famiglie e alle comunità locali in tutto il territorio nazionale e, in particolare, nelle zone rurali e/o svantaggiate.
Nel rapporto dello studio Farmimg for health, curato da Daniela Pavoncello – ricercatrice INAPP (già ISFOL) – sono raccolte, sistematizzate e approfondite, per la prima volta, le esperienze di agricoltura sociale presenti sull’intero territorio italiano. Obiettivo specifico dello studio è quello di individuare le realtà che hanno coinvolto le persone con disabilità.
In generale, i risultati evidenziano che l’adozione della multifunzionalità, in linea con i principi della Convenzione ONU sui diritti delle persone con disabilità, costituisce una modalità efficace di riabilitazione e inclusione, oltre che un’opportunità economica per lo sviluppo sostenibile dei territori.

Diffusione dell’agricoltura sociale nell’UE

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Clima per l’inclusione: riduce i conflitti e migliora le performance

Secondo una recente indagine su “diversity & inclusion”, condotta da Wise Growth e Istud Business School su un campione di 55 aziende italiane di grandi dimensioni (per lo più multinazionali), il 95% considera come obiettivo primario il miglioramento del clima aziendale.

Il clima può essere definito come l’insieme delle percezioni e dei significati condivisi delle politiche, pratiche e procedure, derivanti dall’esperienza dei dipendenti e dall’osservazione dei comportamenti premiati, supportati e attesi all’interno dell’organizzazione. Per questo può essere orientato in diversi modi e assumere caratteristiche specifiche.
In relazione alla diversity, un orientamento particolarmente rilevante è il clima per l’inclusione, che costituisce un ambiente in cui lavoratori di ogni provenienza e con qualsiasi caratteristica sono trattati in modo equo, valutati per quello che sono e coinvolti nel processo decisionale.

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Competenza morale: indispensabile per l’accountability organizzativa

La competenza morale può essere definita, in generale, come la capacità di risolvere problemi e conflitti sseguendo dei principi morali universali attraverso il ragionamento e la discussione.
La morale si distingue dall’etica, in quanto la prima si riferisce all’adozione di comportamenti o decisioni da parte delle persone secondo valori riconosciuti nel sistema sociale, mentre la seconda è relativa a principi personali, che guidano le singole persone nel riconoscere ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
Per questo, la competenza morale comporta il prendere decisioni, formulare giudizi e risolvere problemi e conflitti usando principi e valori universali, indipendentemente dalla cultura o dal Paese di appartenenza.
Strettamente connesse alla competenza morale sono l’accountability e la leadership etica.

In che modo?

Leggi anche: Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Competenza morale e accountability

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Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Concetto di matrice anglosassone, l’accountability implica una procedura di responsabilizzazione, per cui la persona ha l’obbligo di spiegare e giustificare i propri comportamenti (per una definizione esaustiva: consulta Treccani). Da noi è
ancora poco diffusa, ma diversi interventi del legislatore ne incentivano lo sviluppo, per esempio le norme in materia di anticorruzione e trasparenza nella PA (tutte le riforme degli ultimi 10 anni), di quote di genere nei CdA (Legge Golfo-Mosca del 2011) e di obbligo di comunicazione delle informazioni non finanziarie e sulle diversità per le grandi imprese (D.lgs. 254/2016).
La sfida per le imprese è, adesso, quella di applicare quanto stabilito per legge a tutti i livelli organizzativi, lavorando non tanto e non solo sull’obbligatorietà ma sulla modifica di atteggiamenti, valori, comportamenti e, in generale, sulla cultura organizzativa.

Innovazione

Buone pratiche di disability management negli enti locali: il progetto “Lavori Possibili” della provincia di Monza e Brianza

Quando si parla di disability management si tende a focalizzare l’attenzione sulle imprese del settore privato. A partire dall’entrata in vigore della legge 68/99, e in particolare negli ultimi anni, è notevolmente aumentata l’attenzione sul tema del rapporto tra disabilità e lavoro anche nelle Pubbliche Amministrazioni e negli enti locali.
In questo articolo Isabella Ippoliti, project manager del progetto “Lavori Possibili”, presenta l’iniziativa finanziata dalla Regione Lombardia e gestita dalla provincia di Monza e della Brianza.

Contesto e obiettivi del progetto

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Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

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Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

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Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

Non tutti ritengono che le diversità in un team abbiano effetti positivi. Su questo punto, sia la ricerca scientifica che le esperienze sul campo danno risultati contraddittori.
E’ comunemente accettato, invece, il fatto che la semplice presenza di diversità in un team non è una condizione sufficiente per la valorizzazione delle risorse e il raggiungimento dei risultati in modo efficace ed efficiente. In aggiunta, le differenze oggettive presenti nei team non corrispondono sempre alle differenze percepite dalle persone, dato che spesso la percezione soggettiva chiama in causa più caratteristiche rispetto alle differenze realmente esistenti.

Chi progetta e/o coordina un team ha la necessità di conoscere e prendere in considerazione questi aspetti.

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Costruire un clima etico: importanza del leader e della responsabilità sociale di impresa

Per definizione, il clima etico costituisce l’insieme, stabile e significativo sul piano psicologico, delle percezioni dei dipendenti in merito alle procedure e alle politiche etiche adottate all’interno delle aziende e dei vari reparti/dipartimenti in cui lavorano.
Tali percezioni non sono semplicemente il risultato delle impressioni collettive dei dipendenti, ma piuttosto funzionali all’ambiente globale (interno ed esterno all’azienda).
Inoltre, il clima etico si configura come un contesto sociale, in grado di influenzare i comportamenti di chi agisce e interagisce al suo interno.

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