Donne leader: regolamentazione o scelta strategica delle imprese?



Secondo il rapporto Cerved, presentato lo scorso gennaio nel 2017 la presenza di donne nei consigli di amministrazione è salita al 33,5% nelle 237 società quotate in Borsa. L’aumento è stato del 9,3% rispetto al 2016, con una presenza quadruplicata sul 2011 (quando le norme sulla rappresentanza di genere sono state varate).
In riferimento alle cariche più importanti – per le quali non esistono norme a tutela della diversità di genere, le statistiche evidenziano come solo il 7,9% delle società abbia un aministratore delegato donna (N = 18), circa il 10% (N = 23) ha una donna come Presidente di Cda e circa il 20% (N = 46) come Presidente del collegio sindacale.
Nel settore pubblico, dove le quote rosa si applicano dal 2013, il 26,2% delle società ha inserito donne nelle posizioni di rilievo dei CDA e il 18,6% nei collegi sindacali.
Resta, inoltre, un forte divario tra Nord e Sud. Infatti, nel meridione le donne al vertice occupano meno di un quinto delle cariche, con la percentuale più bassa in Basilicata con il 9,7%, rispetto a un virtuoso 31,1% del Friuli Venezia Giulia.

Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

Secondo un recente studio pubblicato su lavoce.info le donne manager risultano più sensibili, rispetto a manager uomini, alle esigenze dei lavoratori in termini di orario di lavoro e, quindi, di contratti part time.

Il part time è considerato un ottimo strumento per conciliare gli impegni di lavoro con quelli della famiglia, soprattutto in alcune fasi della vita, per esempio quando si hanno bambini piccoli o genitori anziani che necessitano di cure.
Almeno 2 fattori, però, contribuiscono a un uso improprio e scorretto di questa tipologia contrattuale.
In primo luogo in Italia, a differenza di altri paesi occidentali, non esiste una legge che obblighi il datore di lavoro a concedere la trasformazione del contratto, fatta eccezione solo nel caso in cui il lavoratore sia affetto da patologie oncologiche.
In secondo luogo, la profonda crisi economica ha costretto moltissimi lavoratori ad accettare un contratto part time anche quando avrebbero assoluto bisogno del tempo pieno, per la paura di perdere anche il poco disponibile.

Con un orientamento più marcato verso il prossimo e valori più altruistici, le donne manager tendono a limitare fortemente il part time involontario, concedendo più contratti a tempo pieno a chi lo desidera, mentre sono più propense a concedere il part time ai collaboratori che ne facciano richiesta.

Regolamentazione o scelta strategica

Rimane aperta la questione se l’aumento delle donne nei cdA, determinato dall’imposizione normativa, apporti benefici a tutta l’organizzazione o rimanga un fenomeno confinato ai soli boards. In effetti, le ricerche in quest’ambito non hanno dato risultati univoci.

Lo studio di Klettner e coll. su Journal of Business Etics (scarica l’articolo)
evidenzia come le libere scelte aziendali per la partecipazione delle donne nei boards e nei livelli esecutivi, per esempio proposti in una regolamentazione soft come i codici per la governance dell’impresa e fissati come parte della strategia aziendale, possano promuovere un cambiamento culturale e pratico più efficace a sostegno di una maggiore rappresentanza delle donne nelle posizioni apicali.

Regolamentazione

Per regolamentazione si intende il ricorso all’autorità pubblica per influenzare i comportamenti delle imprese, tramite la definizione di standard minimi da raggiungere, l’introduzione di strumenti di raccolta di informazioni e le modifiche dei comportamenti.

Si possono individuare 4 approcci alla regolamentazione

  • gerarchico, generato con l’intervento da parte del governo o altre autorità pubbliche;
  • casuale, basato su standard che sono soggetti a modifiche;
  • mutuo, concordato da tutte le parti interessate;
  • Rivale, standard che spingono alla concorrenza mediante incentivi.

Particolarmente utile, negli ultimi anni anche in Italia, sembra essere la così detta soft law, cioè gli interventi legislativi che non introducono imposizioni ma stimolano l’adozione di comportamenti tramite incentivi, per esempio gli sgravi fiscali introdotti nelle ultime finanziarie per promuovere politiche aziendali di welfare.

Conclusioni

I meccanismi di regolamentazione dovrebbero essere valutati, non solo in termini di effetti diretti o immediati sul numero di donne sul posto di lavoro, ma anche in termini di capacità di sostenere un processo di cambiamento organizzativo e culturale.
Mentre è relativamente facile raggiungere obiettivi a breve termine, la loro sostenibilità nel tempo è molto più complessa.
Per esempio in Norvegia, dove la quota del 40% di donne nei boards è stata raggiunta nel 2009, negli anni successivi tale percentuale non è aumentata nè nei CdA nè nelle posizioni dirigenziali.

Il ragionamento che sta a monte dell’incentivazione della partecipazione delle donne all’interno dei boards è che questo promuova un cambiamento culturale in tutta l’organizzazione, spingendo all’emulazione di tali pratiche anche nei livelli più bassi, dove non sono presenti le quote obbligatorie.
. Ma, a ben vedere, questo non si è verificato. Per cui, se le quote non vengono accompagnate da ulteriori iniziative, le questioni di giustizia sociale e lo sfruttamento del potenziale economico rimarranno irrisolte.

Tra le misure ritenute utili per ottenere un reale e duraturo cambiamento culturale, vi sono:

  • la redazione dei report sulle diversità e le informazioni non finanziarie;
  • il coinvolgimento di stakeholder esterni (utenti, consumatori, catena dei fornitori, associazioni, ecc.) che, se da un lato aggiungono un certo grado di complessità, dall’altro fungono da agenti attivi del cambiamento.

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