Selezionati

Orario lavorativo ridotto, volontariato di impresa, problemi di leadership



Nella rassegna stampa di oggi alcuni approfondimenti su: riduzione dell’orario lavorativo garantendo la stessa produttività e mantenendo invariati i i livelli salariali, la diffusione del volontariato di impresa, nuove possibilità di business per artigiani e piccole imprese, i problemi della leadership in azienda legati al cambiamento.

A. Alba (2018). Welfare, l’azienda che regala due ore e il week-end lungo: “Si chiude venerdì alle 14”. Corriere del Veneto

Lavorare meno ma garantire gli stessi risultati. Ed ottenere la stessa paga di prima. È l’equazione che, alla Salvagnini Italia di Sarego, i vertici aziendali da una parte e Fim Cisl, Fiom Cgil e Rsu dall’altra provano a far quadrare con un accordo integrativo contenente un’innovazione assoluta: in produzione e negli uffici si lavorerà 38 ore a settimana, con un salario di 40 ore retribuite. «La sperimentazione parte a settembre e se tutto va bene, come siamo certi, a gennaio entrerà in vigore per tutti i circa 750 dipendenti» … Leggi

G. Perrone (2018). Welfare aziendale, se il tempo libero vale più del denaro. Risorse Umane e non Umane

Cosa significa “responsabilità sociale” per un lavoratore



In questo podcast analizziamo alcuni aspetti della responsabilità di impresa spesso poco considerati o ignorati.
Facciamo riferimento a 2 post, precedentemente pubblicati sul blog:

Recensioni

4 Libri agosto 2018: responsabilità sociale, impresa inclusiva



Abbiamo selezionato 4 libri, che speriamo possano piacerti. Alcuni trattano temi di cui parliamo anche sul nostro blog, altri spaziano un po’, ma rimangono nel campo della valorizzazione delle risorse e del capitale, di cui dispone ciascuno di noi. Buona lettura:

M. Guerci, P. Iacci, S. Pulcher (2018). L’impresa inclusiva. LGBT e diversity in azienda. Guerini Next

In Italia vi sono più di un milione di lavoratrici e lavoratori omosessuali, lesbiche, bisessuali e transgender. Dei loro diritti nella società civile molto si è ultimamente discusso in occasione dell’approvazione della legge Cirinnà sulle unioni civili. Il mondo del lavoro ha invece finora ignorato questa fetta di popolazione: da poco ci si sta accorgendo di loro come consumatori, ma nella grande maggioranza dei casi all’interno delle organizzazioni non li si considera ancora nella loro individualità. Si tratta di una diversità facilmente occultabile e tutti preferiscono ignorarla o considerarla alla stregua di un fenomeno circoscritto ad alcuni settori specifici come la moda. Niente di più lontano dalla realtà … Leggi

cover impresa inclusiva Guerci Iacci 2018

Risorse Umane

Leadership etica: 10 comportamenti utili



I numerosi scandali che hanno coinvolto grandi aziende e la sempre crescente attenzione verso alcuni temi, (come la responsabilità sociale di impresa), hanno favorito negli ultimi anni lo sviluppo di determinati comportamenti e atteggiamenti da parte di imprenditori e dirigenti d’azienda. Tra questi si annoverano i comportamenti eticamente corretti che, partendo dalle figure apicali delle organizzazioni, devono necessariamente diffondersi a tutti i livelli, finendo per plasmare la cultura organizzativa, al fine di avere un effetto impattante.

Leadership etica

Secondo una definizione comunemente accettata (risalente al lavoro di Brown e coll. del 2005), la leadership etica è:

Selezionati

Etica digitale, stress, adozione lavorativa



Nella rassegna stampa di oggi, gli approfondimenti riguardano: l’importanza della diversity nel processo di digitalizzazione delle imprese; il peso dello stress sulle malattie cardiovascolari nei luoghi di lavoro; la valutazione dei rischi nelle micro, piccole e medie imprese; l’applicazione dell’adozione lavorativa a distanza quando costituisce una buona pratica e viene applicata secondo quanto previsto dalla legge 68/99; un motore di ricerca che favorisce il web etico.

R. Boccalari(2018). Diversity, etica digitale e HR del futuro. HR Online

Anche la recente ricerca condotta da Linkedin sui “Global Recruiting Trends” ha individuato nella Diversity il trend di gran lunga più impattante sulle prassi HR nei prossimi anni. La diversity si declina in segmentazioni diverse e crea profili di motivazioni, valori e attese differenti. La Value Proposition dovrà quindi perseguire sempre più quell’idea di “personalizzazione del servizio” che è nata ed è diventata l’autentico sogno del Marketing, per poi estendersi al mondo delle HR, all’insegna dell’equivalenza gestionale “Client Relationship Management=People Relationship Management … Leggi

S. Lenardon (2018). Dalla gestione dello stress alla stress balance. HR Online

Risorse Umane

Diversità e identità: alcuni spunti per il settore alberghiero



E’ di pochi giorni fa la notizia che al gay pride di Milano hanno sfilato insieme alcune grandi imprese del tech, tra cui Microsoft, Facebook, Ibm Italia, e Accenture. Che sia un segno che i tempi stiano cambiando o solo una moda passeggera, è indubbio che la sensibilità verso le persone LGBT e, più in generale, verso le diversità sia in aumento anche in Italia.

Però, mentre le multinazionali di cui abbiamo accennato adottano da molti anni politiche di diversity management, la maggior parte delle imprese italiane (grandi, medie e piccole) non le ha mai applicate. Per iniziare e capire da dove partire, analizziamo alcuni concetti e vediamo alcune buone pratiche nel settore alberghiero, con un focus sulle differenze etniche.

Selezionati

Diversità e uguaglianza, buona educazione al lavoro, integrità fisica del lavoratore



Nella rassegna stampa di oggi alcuni approfondimenti su: differenza tra diversità e uguaglianza che non sempre vanno di pari passo; la cattiva abitudine, diffusa in molti ambienti lavorativi, di rispondere a domande solo facendo riferimento a un manager uomo, mentre sarebbe buona educazione rispondere a una collaboratrice donna se è questa ad averla posta; buone pratiche di welfare in alcune PA; integrità fisica del lavoratore in casi di vessazione, mobbing e stress lavoro-correlato.

K. Malik (2018). We’re now confusing diversity and equality. Which is our priority?. The Guardian

What do we mean by diversity? And why is it good – or not? For all the myriad debates about diversity today, such questions are rarely addressed in any depth. The latest hoo-ha was generated by a Lionel Shriver column in the Spectator, which questioned publisher Penguin Random House’s pledge to make the company more diverse. “We want both our new hires and the authors we acquire to reflect UK society by 2025,” PRH says on its website … Leggi

P. Clark (2018). Volete essere un buon capo? Non date risposte solo ai colleghi maschi. Il Sole 24 ORE.

Professioni

Lavoro agile: ottimo strumento per la conciliazione vita-lavoro



Da molti anni, ormai, siamo abituati a chiamarlo telelavoro, anche se più recentemente e in particolare con la sua regolamentazione avvenuta con la legge 81/2017, il lavoro agile (o smart working) presenta caratteristiche diverse rispetto al suo “antenato”. Due di queste ci sembrano particolarmente importanti:

  • non si tratta di una misura ad hoc per esigenze di casi singoli (per esempio lavoratori gravemente malati o vittime di infortuni, disabili, donne in maternità), ma riguarda la ristrutturazione, più in generale, del modo di lavorare all’interno dell’impresa;
  • non deve svolgersi in una sede fissa (come l’abitazione del telelavoratore), ma in un posto esterno ai locali dell’azienda, nel rispetto delle norme di salute e sicurezza.

Nonostante questo tema riscuota un certo successo, come dimostrano le numerose iniziative organizzate per analizzarlo e discuterne, l’Italia risulta ancora indietro rispetto ad altri Paesi europei.

I dati del lavoro agile

Gli ultimi dati messi a disposizione dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ci dicono che sono 305 mila (l’8% del totale) i lavoratori in Italia, per lo più dipendenti di grandi imprese, a scegliere il lavoro agile, ma potrebbero diventare 5 milioni. Il 36% delle grandi industrie ha avviato iniziative strutturate,  mentre le PMI sono indietro e le Pubbliche Amministrazioni sono ferme ad appena il 5%.

Numeri piuttosto piccoli dunque, anche se il trend è in crescita, come evidenziato sia dal Rapporto Welfare Index Pmi 2018 (nel quale lo smart working è una delle iniziative preferite dai lavoratori come politica di welfare), e da alcuni esempi di buone pratiche nella PA, (come il Ministero dell’Economia e diversi comuni).

Un dato molto interessante, sul quale per ora non esistono statistiche, è l’adozione del lavoro agile anche negli studi professionali, dove viene molto apprezzato come una delle buone pratiche di conciliazione vita-lavoro.

I principali vantaggi del lavoro agile, evidenziati nei vari studi, sono:

  • una diminuzione dell’assenteismo, una riduzione degli spazi lavorativi e un aumento della produttività in media del 15% per le imprese (grandi e piccole). Questo si tradurrebbe, in prospettiva, in un incremento di svariati miliardi a livello nazionale;
  • una maggiore motivazione e soddisfazione per i dipendenti;
  • un abbassamento dei livelli di inquinamento ambientale, per effetto della riduzione degli spostamenti casa-lavoro.

Perchè, allora, se è così conveniente, non cresce con un ritmo maggiore?

Le dinamiche del lavoro agile

Per rispondere, proviamo ad analizzare più nel dettaglio le pratiche dello smart working.
Lo smart worker non si reca al lavoro fisicamente, ma svolge le sue attività collegandosi con i suoi colleghi tramite piattaforma aziendale o comunque tramite canali di comunicazione condivisi con il suo team. Questo ha almeno 3implicazioni:

  • il responsabile non ha un controllo “fisico” sull’operato dei collaboratori, ma esercita questo tramite un rapporto di fiducia;
  • la valutazione dei lavoratori si basa sugli obiettivi raggiunti e non sul numero di ore di presenza in ufficio;
  • chi fa smart working ha buona dimestichezza con gli strumenti tecnologici di cui deve necessariamente disporre.

Cambiamento organizzativo

Affinchè l’introduzione del lavoro agile abbia successo, è indispensabile avviare un processo di cambiamento organizzativo, nel quale andrebbero rivisti e modificati sia l’esercizio della leadership che la cultura organizzativa.
Le parole chiave per i proprietari e i dirigenti aziendali, da diffondere via via all’intera organizzazione, sono flessibilità, delega, fiducia, autonomia, collaborazione, coinvolgimento e responsabilizzazione dei collaboratori.
Non è sufficiente introdurre le nuove tecnologie per rendere smart il lavoro, ma il processo va accompagnato con adeguati piani di comunicazione e di formazione sull’importanza del cambiamento in atto e sulle soft skills, in particolare quelle digitali.

Ostacoli al lavoro agile

Gli aspetti appena evidenziati mettono in crisi un sistema di credenze e pratiche, ancora molto radicate non solo e non tanto negli ambienti lavorativi, ma nell’intera società.
Per esempio, anche se le vicende dei cosiddetti “furbetti del cartellino” potrebbero essere emblematici del fatto che non basta imporre alcune pratiche per evitare comportamenti disonesti, il controllo fisico e le ore di presenza in ufficio sembrano ancora essere ritenuti i criteri migliori per assicurare che il lavoratore stia effettivamente svolgendo le attività per cui è pagato.

Un altro aspetto critico è, come evidenziato dal DESI 2018, che gli italiani sono ancora molto indietro rispetto alle competenze digitali degli europei. In alcuni ambienti lavorativi, la resistenza all’uso delle nuove tecnologie e il riconoscimento della loro importanza rappresenta un ostacolo molto difficile da superare per portare a regime il lavoro agile.

Infine, spostando l’attenzione sulla sfera extralavorativa, una persona che svolge da casa le sue attività non è esente dagli impegni lavorativi, dunque non è a disposizione per esempio di familiari o vicini di casa in qualunque momento della giornata.

In conclusione

Alcuni cambiamenti in atto, come la diffusione degli spazi di coworking e il progresso continuo delle ICT, favoriscono la diversificazione del modo di lavorare e l’automazione non solo di alcune professioni (grafici, giornalisti, avvocati, ecc.), ma anche in settori come quello manufatturiero, dove per esempio gli operai possono, e potranno sempre più, gestire le macchine in parte a distanza.
Fermo restando che alcune attività non possono e non potranno nell’immediato futuro essere svolte a distanza, è chiaro però che il lavoro agile non riguarda esclusivamente i lavori “intellettuali”, come si riteneva fino a poco tempo fa, ma sta portando a una riorganizzazione generale del lavoro.

Altri articoli su questi temi sono inseriti nel database

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Selezionati

Rapporto McKinsey, assumere chi pensa in modo diverso, smart working ma non per tutti



Nella rassegna stampa di oggi gli ultimi approfondimenti su: le competenze richieste nel mercato del lavoro secondo l’ultimo rapporto McKinsey, l’assunzione di persone con autismo, la diminuzione del gender gap nelle startup (almeno in alcune aree geografiche), lo smart working solo per una piccola percentuale di lavoratori in Italia, nuove frontiere del welfare aziendale come l’outplacement.

J. Bughin et al. (2018). Skill shift: Automation and the future of the workforce. McKinsey

Skill shifts have accompanied the introduction of new technologies in the workplace since at least the Industrial Revolution, but adoption of automation and artificial intelligence (AI) will mark an acceleration over the shifts of even the recent past. The need for some skills, such as technological as well as social and emotional skills, will rise, even as the demand for others, including physical and manual skills, will fall. These changes will require workers everywhere to deepen their existing skill sets or acquire new ones. Companies, too, will need to rethink how work is organized within their organizations … Leggi

A. Clegg (2018). Volete incrementare le entrate? Assumete chi pensa in modo diverso. Il Sole 24 ORE

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Donne leader: regolamentazione o scelta strategica delle imprese?



Secondo il rapporto Cerved, presentato lo scorso gennaio nel 2017 la presenza di donne nei consigli di amministrazione è salita al 33,5% nelle 237 società quotate in Borsa. L’aumento è stato del 9,3% rispetto al 2016, con una presenza quadruplicata sul 2011 (quando le norme sulla rappresentanza di genere sono state varate).
In riferimento alle cariche più importanti – per le quali non esistono norme a tutela della diversità di genere, le statistiche evidenziano come solo il 7,9% delle società abbia un aministratore delegato donna (N = 18), circa il 10% (N = 23) ha una donna come Presidente di Cda e circa il 20% (N = 46) come Presidente del collegio sindacale.
Nel settore pubblico, dove le quote rosa si applicano dal 2013, il 26,2% delle società ha inserito donne nelle posizioni di rilievo dei CDA e il 18,6% nei collegi sindacali.
Resta, inoltre, un forte divario tra Nord e Sud. Infatti, nel meridione le donne al vertice occupano meno di un quinto delle cariche, con la percentuale più bassa in Basilicata con il 9,7%, rispetto a un virtuoso 31,1% del Friuli Venezia Giulia.

Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

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