Cos’è la leadership strategica e come si esercita in azienda?
Un’interessante risposta è contenuta nel libro Leading with Strategic Thinking: Four Ways Effective Leaders Gain Insight, Drive Change, and Get Results di A. Olson e B. Simerson, pubblicato da Wiley nel 2015, che focalizza l’attenzione sull’intersezione tra il pensiero strategico e la leadership, trattando i principali contesti e situazioni in cui interagiscono, proponendo 4 tipi di leadership strategica e analizzando i modi con cui un leader può adattare il proprio approccio alle diverse situazioni.
E’ suddiviso in 6 capitoli, nei quali gli autori alternano spiegazioni teoriche e concettuali con numerosi esempi pratici.

Di seguito una sintesi di alcuni tra gli elementi più interessanti del volume.

Definizioni

Il pensiero strategico comprende 3 attività chiave: valutare le situazioni, riconoscere gli schemi e prendere decisioni. La capacità di pensare in modo critico si sviluppa mediante i concetti e gli strumenti della psicologia cognitiva, del pensiero sistemico e della teoria dei giochi.

La leadership è definita come un “processo attraverso il quale un individuo influenza un gruppo di individui per raggiungere un obiettivo comune
Per questo, implica 4 elementi centrali:

• il processo: non un tratto o una caratteristica, ma piuttosto un evento transazionale che si verifica tra il leader e i follower;
• l’influenza, senza la quale non può attuarsi nessuna leadership;
• il gruppo, inteso anche come organizzazione o comunità, influenzato e coinvolto nel processo di leadership;
• gli obiettivi comuni, nel senso che il leader dirige la sua attenzione ed energia verso il raggiungimento degli stessi obiettivi dei follower.

Il leader strategico è colui che, indipendentemente da ruolo, posizione o titolo, sfrutta intenzionalmente le opportunità per pensare in modo strategico e influenza gli altri, determinando il corso di azione da intraprendere.

4 tipi di leadership strategica

Nel primo capitolo gli autori individuano 4 esempi di leadership strategica

1. Visionaria, cioè una strategia di sviluppo attraverso la visione personale;
2. Direttiva, ossia una strategia di sviluppo mediante la struttura e il processo;
3. incubativa, che consiste in una strategia di sviluppo basata sul potenziamento degli altri
4. collaborativa, cioè una strategia di sviluppo che sfrutta la cocreazione.

Gli autori presentano 4 esempi di leadership strategica

Walt Disney

Per molti, Walt Disney è la definizione per eccellenza di un visionario. Il suo lavoro e la società da lui fondata continuano a influenzare l’intrattenimento, gli affari e la società decenni dopo la sua morte.
La Disney presenta una delle caratteristiche più tipiche dei visionari: essere nel posto giusto al momento giusto. Sfruttando questa opportunità, Disney ha dimostrato una seconda caratteristica chiave dei visionari, cioè l’intuizione di un’opportunità per condizionare il cambiamento e definire un futuro che doveva ancora essere scritto.
Questa visione del leader, che può essere definito “eroico”, è ben documentata dalla stampa o dalle biografie popolari. Spesso si concentra sulla personalità dell’individuo,, elogiando e mitizzando le sue azioni, aiutando però poco gli altri a capire da dove provengano le intuizioni o le azioni reali, intraprese per guidare il cambiamento. Questa tendenza è molto diffusa nelle startup, dove si da spesso enfasi alla storia avvincente del fondatore, tralasciando gli aspetti realmente utili per capire come sia arrivato alla visione e alla strategia vincente.

General Electric (GE)

La GE è considerata una delle aziende meglio gestite al mondo. Molti dei suoi CEO o presidenti
sono tra i leader aziendali storicamente più riconosciuti.
GE costituisce, dunque, un punto di riferimento per il management aziendale moderno e per la formazione dei talenti dirigenziali. Il modo migliore per imparare la strategia di GE non è concentrarsi sulle sue figure apicali ma, piuttosto, esaminare le pratiche manageriali più durature, che hanno avuto maggiore successo.

3M

Minnesota Mining and Manufacturing, nota come 3M, è ampiamente riconosciuta come un punto di riferimento per l’innovazione a livello globale, dovuta all’immissione sul mercato di numerosissimi prodotti rivoluzionari usati nei campi più disparati, dalle pulizie domestiche alle missioni NASA.
2 principi chiave hanno determinato il suo successo. Il primo è quello di concedere il 15% del tempo lavorativo settimanale a ciascuno dei dipendenti, al fine di perseguire interessi di ricerca personali. Il risultato è una continua esplorazione di nuove idee e intuizioni. Molte di queste intuizioni hanno portato ad alcuni dei prodotti di maggior successo dell’azienda, tra cui il nastro Scotch e i post-it.
Il secondo è il modo di trattare i fallimenti. Infatti, raramente i dipendenti vengono puniti per il fallimento di un progetto. Piuttosto, i progetti sono visti come opportunità per la sperimentazione continua e i dipendenti sono regolarmente incoraggiati a concentrarsi sulle lezioni apprese e sui benefici alternativi. La stessa invenzione dei post-it, nata come ricerca per creare nuovi adesivi, è stata abbandonata a causa della loro scarsa proprietà adesiva. Diversi anni dopo, un altro dipendente ha ripreso l’idea, iniziando a usare l’adesivo per attaccare temporaneamente la carta ad altre superfici.

Nelson Mandela e la Commissione per la Verità e la Riconciliazione del Sudafrica

Nel 1995, il presidente sudafricano Nelson Mandela autorizzò la creazione di un organo speciale chiamato Commissione per la Verità e la Riconciliazione. La sua missione era quella di affrontare la storia della segregazione razziale (apartheid), in cui la minoranza bianca afrikaner governava la maggioranza degli abitanti neri del paese. Nei successivi 3 anni, la commissione ha giocato un ruolo centrale nell’affrontare quella storia.
Questa metodologia è ampiamente considerata dagli esperti come uno standard per affrontare la giustizia riparativa ed è comunemente citato come fattore chiave per il successo della transizione democratica del Sud Africa

In sintesi, l’applicazione degli elementi del pensiero strategico da un lato, e della leadership dall’altro, a queste 4 situazioni sembra delineare scenari molto diversi tra loro.
L’approccio manageriale strutturale preferito da GE non potrebbe essere più diverso dalla cultura sperimentale in 3M,. così come lo stile personale dominante di Walt Disney è l’esatto opposto dell’approccio collaborativo scelto da Mandela.

Competenze per la leadership strategica

Nell’ultimo capitolo del libro, gli autori individuano 15 competenze, di cui 3 core competences e 12 applicate (3 per ciascuno dei 4 tipi di leadership).

Core competences

Riflettono la combinazione essenziale di leadership e pensiero strategico.

• Pensiero sistemico: riconosce le relazioni e le interdipendenze in un sistema o una situazione complessa, compresa la capacità di anticipare le conseguenze intenzionali e non di una determinata azione.
• Decision making: adotta un approccio strutturato alle scelte, comprese quelle relative a contesti in cui ci sono più portatori d’interesse.
• Risk management: valuta le opportunità e calcola i rischi, segue gli step per raggiungere il risultato desiderato in modo da evitare i rischi potenziali o effettivi.

Competenze della Leadership visionaria

• Pensiero creativo: si basa su un’intuizione unica, spesso attraverso metodi di osservazione alternativi, per generare idee che portano alla creazione di qualcosa di nuovo.
• Fiducia personale: attinge alle proprie risorse per raggiungere un dato obiettivo.
• Ispirazione per gli altri: crea un ambiente in grado di motivare gli altri, sostenendo una visione e/o dei valori percepiti come convincenti.

Competenze della leadership direttiva

• Pensiero critico: utilizza informazioni rilevanti, credibili e di ampia portata per creare ipotesi, valutare opzioni e trarre conclusioni.
• Pianificazione e organizzazione: struttura le situazioni complesse, definendo ruoli, regole e processi che aumentano la probabilità di successo a breve e lungo termine.
• Motivazione: utilizza una combinazione di incentivi, al fine di focalizzare l’attenzione e invogliare i collaboratori a impegnarsi per raggiungere un obiettivo specifico.

Competenze della leadership incubativa

• Pensiero valutativo: esplora le ipotesi, le aspettative e le esigenze dei clienti/consumatori, controlla tecnologie, prodotti e servizi esistenti ed emergenti; e applica tali criteri per valutare le opportunità di soddisfare o superare le esigenze attuali o emergenti.
• Valorizzazione e potenziamento delle diversità: consente di ottenere una visione unica da punti di vista e prospettive diversi, applica punti di forza, elementi positivi ed evidenze a idee, situazioni contingenti, rimedi e soluzioni.
• Sponsorizzazione: intraprende azioni per supportare il successo di singole persone o progetti, fornendo le risorse necessarie, feedback o consigli utili, sostenendo la creazione sdi un ambiente di supporto tra i portatori d’interesse.

Competenze della leadership collaborativa

• Pensiero sintetico: integra idee, concetti e/o framework separati, indipendenti e non correlati per formare un punto di vista o un’idea nuovi e unici.
• Ascolto attivo: stabilisce una comprensione reciproca tra due o più parti, identificando, articolando e verificando le dichiarazioni e le credenze in gioco.
• Gestione delle relazioni: lavora con un altra persona o un gruppo per ottenere un risultato comune.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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