Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione



In un precedente post abbiamo visto come le diversity charter siano state adottate in molti Paesi europei (Italia compresa) e come all’iniziativa abbiano aderito anche numerose Pubbliche Amministrazioni.
Diversi segnali, però, evidenziano come il linguaggio adottato nelle carte e la loro applicazione siano più adatti alle imprese private. Come sottolineato nello studio di Buemi e coll. (2016)

In effetti, le amministrazioni pubbliche e in particolare le autorità locali sembrano scontare, in molti casi, un sostanziale gap nell’attivazione di politiche per la diversità, specialmente con riferimento alla gestione della diversità nell’ambito dell’organizzazione interna del lavoro.

Pur non mancando ottimi esempi, come abbiamo avuto modo di evidenziare in occasione del I Convegno Nazionale sul Disability Management, nella PA italiana le politiche di diversity management risultano a uno stadio iniziale, senza una pianificazione e una visione di lungo periodo, molto diversificate sul territorio nazionale, che sembrano piuttosto rispondere a problemi contingenti legati a casi specifici di discriminazione sul posto di lavoro o di accesso a questo, senza un obiettivo di gestione complessiva delle risorse umane.
Il problema è, in primis, di tipo culturale, per cui molti amministratori locali non dimostrano alcuna sensibilità ai temi della valorizzazione delle diversità, non portando avanti per questo iniziative efficaci, in grado di andare oltre gli eventi spot e gli interventi attuati solo dopo il verificarsi di casi gravi.

Normativa

Eppure, nella PA sono presenti da molti anni organi e figure professionali addetti alla prevenzione e alla soluzione di problemi legati alle diversità, come le discriminazioni e il mobbing.
Per esempio, molte università si sono dotate dell’ufficio del Consigliere o consulente di fiducia che, come ben spiegato in un articolo su ALTALEX, costituisce

una “parte imparziale” deputata a raccogliere nell’organizzazione lavorativa segnalazioni riguardo atti di discriminazione, molestie sessuali e morali, vicende di mobbing e porre ad esse concreto rimedio, con tecniche di prevenzione e di risoluzione.

 Non ha una fonte legislativa, ma è prassi prevederla nei codici di condotta.

Accanto al consigliere di fiducia, è deputato alla prevenzione di casi di discriminazioni il CUG (Comitato Unico di Garanzia) che, secondo quanto previsto dall’art. 51 del CCNL comparto universitario, ha il compito di formulare proposte, tra cui l’istituzione della figura del Consigliere/a di fiducia e la definizione di Codici di condotta,  in accordo anche con le Organizzazioni Sindacali.
Il CUG ha dunque poteri propositivi, consultivi e di verifica ed è stato istituito con la Legge 4 Novembre 2010 n. 183.

stile di leadership e commitment

Uno dei principali fattori che può prevenire o agire da deterrente nei casi di discriminazione è rappresentato dalle politiche di diversity management, che riguardano innanzitutto i vertici aziendali, i coordinatori dei team e chiunque abbia una funzione di coordinamento e di guida.
In quest’ambito, numerosi studi (molto pochi se si considerano solo quelli nella PA) evidenziano l’importanza dello stile di leadership e di alcuni aspetti psicologici, come il senso di attaccamento all’organizzazione di appartenenza.

In particolare il senso di attaccamento “affettivo” (affective commitment) si riferisce a un legame emotivo che un dipendente prova con l’organizzazione. I lavoratori che si identificano con l’organizzazione sono più coinvolti e più disposti a lavorare per raggiungere gli obiettivi organizzativi
L’affective commitment è considerato come un risultato del diversity management, che si concentra sull’attirare, selezionare e trattenere con successo i dipendenti.
Questo migliora il senso di appartenenza dei dipendenti, grazie al meccanismo di identificazione con l’organizzazione. il commitment non è solo un fattore predittivo delle performance dei lavoratori ma, riducendo anche le intenzioni di turnover, aumenta in definitiva la presenza di gruppi diversi.

La leadership trasformazionale (o trasformativa) si distingue da quella transazionale, perchè la relazione tra leader e seguaci (follower)si basa su qualcosa in più rispetto allo scambio sociale. Per questo, la leadership trasformazionale è uno stile carismatico, che mira ad allineare gli obiettivi del team con quelli dei singoli membri e con la capacità di cambiare la cultura organizzativa. Implica una trasformazione, nel senso che si impegna a cambiare gli obiettivi, i valori e il senso di appartenenza dei seguaci, che sono disposti a impegnarsi per superare le aspettative nelle performance.

Come si comporta il leader trasformativo

Fondamentalmente in 4 modi:

  • Costituisce un modello di ruolo per i suoi collaboratori, che ripongono in lui tutta la loro fiducia e lo considerano assolutamente affidabile.
  • Motiva i collaboratori, creando un senso di visione collettiva, missione e scopo tra i dipendenti fornendo significato e sempre nuove sfide al loro lavoro.
  • Stimola intellettualmente gli sforzi dei collaboratori a essere innovativi e creativi, mettendo in discussione gli approcci routinari per la soluzione dei problemi e le pratiche di lavoro che si sono consolidate nel tempo.
  • Riconosce i bisogni di successo e di crescita dei singoli collaboratori, creando nuove opportunità di apprendimento e un clima favorevole allo sviluppo personale.

In conclusione

I risultati di alcune ricerche, per esempio Ashikali e Groeneveld (2015), hanno mostrato che la leadership trasformazionale è davvero un importante mediatore tra la gestione della diversità e i suoi risultati. Infatti, contribuisce a creare una cultura organizzativa dell’inclusione che, a sua volta, aumenta il senso di attaccamento dei dipendenti. La gestione della diversità nel settore pubblico potrebbe quindi beneficiare dei supervisori che adottano uno stile di leadership di questo tipo.

Infine, non mancano esempi di buone pratiche di diversity management adottate in numerose città europee, tra cui Londra, Copenaghen e Barcellona, da cui molte amministrazioni locali italiane potrebbero trarre spunto. Potrebbero, per esempio, iniziare agendo sul lato interno, con l’integrazione dei regolamenti che disciplinano la gestione del personale, con attività di monitoraggio del benessere organizzativo, con l’avvio di percorsi di formazione e con attività di studio e ricerca.

Altre risorse su questo tema sono reperibili sul database

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