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L’organizzazione aperta



E’ uscito lo scorso anno in Italia, dopo il grande successo negli USA, il libro L’organizzazione aperta edito da Garzanti, scritto da Jim Whitehurst, guru dell’innovazione a livello mondiale, presidente e CEO di Red Hat.
Nata dal movimento open source, Red Hat è una società statunitense, leader mondiale nella fornitura di soluzioni software open source, quotata in borsa per un valore di azioni per oltre 10 miliardi di dollari, con un fatturato annuo di quasi 2 miliardi e considerata da prestigiose riviste internazionali come uno dei posti migliori in cui lavorare.

Di seguito una sintesi e alcune considerazioni sul libro.

Il modello dell’open organization

Il nuovo modello organizzativo, definito appunto aperto (open), adottato all’interno di Red Hat ma, secondo l’autore, destinato a diffondersi in larga misura tra le organizzazioni, è in grado di rispondere, in maniera ottimale, a uno dei problemi più pressanti delle imprese, cioè la capacità di adattarsi ed evolvere rapidamente, in base alle esigenze del mercato.

Le imprese che adottano questo nuovo modello di management sono in grado di prosperare nella new economy, ossia capaci di:

  • rispondere rapidamente ai cambiamenti esterni, senza fare affidamento sulla catena di comando;
  • incoraggiare e promuovere l’iniziativa e la creatività tra i dipendenti, piuttosto che eseguire i compiti sulla base del parere delle persone più pagate in azienda;
  • sviluppare la dimensione emotiva della leadership, per cui il compito primario di un leader è quello di “veicolare un messaggio che trasmette emozioni, infonde il senso dello scopo nei follower e, quindi, di spostare la gente in una direzione positiva;
  • rispondere alle aspettative di una nuova generazione di dipendenti (i millennials), molto diversa da quelle che l’hanno preceduta.

Sempre più, osserva Whitehurst, i dirigenti e gli imprenditori stanno cominciando a capire l’importanza di avere un obiettivo, che trascende il profitto. Questo è l’unico modo per essere in grado di attrarre i talenti migliori e più brillanti.

Ciò che distingue le migliori aziende è la loro capacità di attrarre personale innovativo, intelligente ed “emozionale”, che vuole fare molto di più rispetto al presenziare ed essere puntuale al lavoro.

Il recruiting è il primo step cui prestare attenzione.

Per questo, l’autore suggerisce che durante l’intervista di selezione siano fatte domande:

  • sulle caratteristiche dell’organizzazione nella quale il candidato ha lavorato in passato, per capire se è in grado di leggere le dinamiche e la struttura organizzativa capendo, così, cosa realmente succedeva;
  • sulle passioni o su ciò per cui si è ispirati.

Già in questa fase è possibile coinvolgere i collaboratori e premiarli, nel caso individuino dei nuovi talenti.

Leadership

Il libro è, nella sostanza, incentrato sulla leadership, caratterizzata da uno stile partecipativo e inclusivo.

In una open organization, il compito dei leader è quello di sfidare la loro gente a prendere l’iniziativa, trovare il modo di innovare, e di ottenere un vantaggio sulla concorrenza, inducendola a lavorare tutti insieme nel perseguire un obiettivo comune

Promuovere la passione è particolarmente importante nella costruzione di comunità partecipative, che guidano le organizzazioni aperte.

Nelle aziende tradizionali spesso i leader non considerano, tra i loro compiti quotidiani, quello di creare un collegamento con la mission aziendale. In quelle aperte, questa connessione è critica e può creare sostanzialmente migliori prestazioni.

Molti manager confondono lo scopo e la passione con l’impegno.
Mentre i primi consistono nel creare significato ed eccitazione nel proprio lavoro, il secondo consiste nel canalizzare l’energia verso le aree specifiche che guidano il successo di un’azienda, quindi nel riuscire a fare le cose.

La meritocrazia

Particolarmente interessante è il capitolo dedicato alla meritocrazia, che deve prevalere, secondo l’autore, sulla democrazia.

la cultura e il management di Red Hat è molto simile al sistema open source, da cui ha preso origine

Le persone che sono in grado di esercitare una maggiore influenza all’interno di progetti di sviluppo di open source, tendono a essere anche quelle che contribuiscono al miglioramento del codice, che ricevono un regalo per aver individuato dei bug o elaborano nuove idee.
La bellezza oggettiva di questo principio consiste nel fatto che i titoli e l’esperienza contano molto meno rispetto alla comprensione e al ragionamento su un determinato compito o progetto.
In questo modo, vengono messe in pratica le migliori idee, piuttosto che quelle più popolari.

Meritocrazia significa, inoltre, che non c’è bisogno di segnalazioni di una persona da parte di altre, per creare cambiamento e far sentire la propria voce.

La principale responsabilità dei leader nel sostenere il sistema meritocratico consiste nel fare in modo che le persone giuste lavorino insieme sulle cose giuste.

La responsabilità attribuita ai dipendenti garantisce la loro motivazione al successo e da al management l’opportunità di riconoscere in modo inequivocabile il successo di ciascun dipendente

Per diventare un leader in una meritocrazia, è necessario attrarre followers prima, non il contrario, come è tipico nella maggior parte delle strutture organizzative convenzionali. I colleghi in realtà selezionano i loro leader sulla base di quanto li ritengono efficaci, non tanto sui titoli posseduti o sul curriculum, nemmeno sul settore specifico in cui lavorano.

Nelle organizzazioni convenzionali i collaboratori vengono promossi finchè eccellono. La mobilità verso l’alto, in genere, comporta uno spostamento nel management. Per questo può succedere che il brillante ingegnere diventi il manager maldestro.
Per creare una vera meritocrazia, è necessario considerare il management come una carriera su un binario parallelo (per esempio ingegneria o marketing), con candidati che possono avere le competenze in entrambi i settori.
In un’organizzazione meritocratica le persone possono accrescere la loro portata e la loro influenza senza dover cambiare lavoro.

Gli ultimi capitoli del libro sono dedicati a:

  • conflitto, considerato fisiologico in una organizzazione aperta;
  • decision making inclusiva, che consiste nel coinvolgere i collaboratori nella presa di decisione, non condividerla dopo averla presa. Soprattutto, coinvolgere quelli che saranno destinatari della decisione. Nelle organizzazioni convenzionali si prendono decisioni in tempi molto rapidi, in quanto è ben chiaro chi deve decidere e cosa deve decidere.
    Nelle organizzazioni aperte il processo di decision making è più lento, ma una volta presa la decisione, attuarla è molto più veloce, perchè tutti sono già stati coinvolti e sono già chiare le ragioni della decisione.

Conclusioni

Il libro di Whitehurst offre sicuramente molti spunti interessanti sia pratici che di riflessione sulle nuove organizzazioni.
Bisognerà capire quanto in contesti come il nostro, il management aziendale ma anche i collaboratori saranno in grado di accettare e di adattarsi a questi schemi.
Soprattutto, questo modello si adatta bene a imprese high tech, ma quanto è esportabile in altri settori?

Infine, due criticità.
Nel libro si sottolinea che il personale non veste in modo formale, ma tutti (collaboratori e manager) vanno al lavoro in jeans e maglietta.
Questo quanto è diverso rispetto alle altre
organizzazioni? Da un punto di vista psicologico non lo è affatto.
Infatti, come nel caso della “giacca e cravatta”, anche i “jeans e maglietta” costituiscono una “divisa”, cioè in un luogo tutti si vestono nello stesso modo. Per cui, che la divisa sia l’una o l’altra non cambia.

Il libro fa spesso riferimento alla diversità. Per esempio si dice che ognuno è libero di esprimersi, che gli uffici sono fisicamente diversi a seconda del paese in cui si trovano, ecc. Però non ci dice assolutamente niente sulle dinamiche relative a lavoratori diversi per etnia, religione, orientamento sessuale, disabilità, ecc.
Sarebbe interessante un approfondimento in questo senso.

Nel database potete trovare altre risorse sull’open organization.

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