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I piani di Flexible Benefit nelle imprese



Riceviamo da VALORE WELFARE e con piacere pubblichiamo.

Valore Welfare, advisor indipendente specializzato nella consulenza alle imprese per l’ottimizzazione e la creazione di valore lungo il percorso di costruzione/miglioramento dei Piani di Welfare & Benefit, ha pubblicato lo scorso febbraio la prima edizione 2017 della sua Quick-Survey, con l’obiettivo di restituire al Mercato alcune indicazioni sui trend operativi dei Piani di Flexible Benefit (PFB).

I PFB si differenziano nettamente dai veri e propri Piani di Welfare Aziendale (PWA), in quanto:

  • i primi sono sostanzialmente meccanismi di remunerazione delle performance raggiunte, ovvero – come nel caso di Premi di Risultato detassati (PdR) – sostitutivi della remunerazione monetaria;
  • i secondi (PWA), coniugando politiche di Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), sono finalizzati all’innalzamento del benessere e della sicurezza sociale del lavoratore e della sua famiglia, mediante l’erogazione di servizi e l’implementazione di iniziative e meccanismi d’incentivazione dei dipendenti, facendo leva sulla motivazione, sul commitment e sulla loro identificazione con gli obiettivi e i valori dell’azienda. Questo ha, come conseguenze, sia performance più elevate e più durature, sia effetti positivi sulla brand reputation.

Metodologia della ricerca

Con la somministrazione di un’intervista ai principali clienti e prospect del portafoglio di Valore Welfare (rappresentativi di oltre 20.000 dipendenti), la survey ha esaminato i comportamenti e gli atteggiamenti relativi alla fruizione dei PFB, prendendo in esame sia le modalità di gestione in house sia tramite outsorcing mediante provider specializzati).
Il panel delle aziende coinvolto si caratterizza per la sua trasversalità rispetto ai settori produttivi: ne fanno parte imprese manifatturiere, aziende del terziario e alcune Pubbliche Amministrazioni ( P.A.).

Risultati

Prevalente risulta la diffusione del PFB nelle imprese manifatturiere ( 70% del campione), seguite (26%) dalle realtà del terziario ( in particolare Banche). Il restante 4% si riferisce a P.A. (Autority ed Enti Pubblici non economici), prime avanguardie di possibili sviluppi futuri del WA anche nel vasto ambito del pubblico impiego.

Quanto alla fonte istitutiva prevale ancora l’unilateralità (oltre il 50% dei casi). Si fa strada, però, la sempre più frequente sottoscrizione di contratti integrativi che, nel 70% dei casi, sono stati depositati al fine di poter fruire della defiscalizzazione prevista per i Premi di Risultato (PdR). Quest’ultima modalità, come noto, consente la “welfarizzazione” degli importi premiali dovuti ai dipendenti a fronte del conseguimento di prefissati incrementi di produttività.

Nella visione delle aziende non sempre risulta chiara la differenza tra PWA ( corrispondenti ad un investimento specifico che l’azienda stanzia al fine di migliorare il benessere dei lavoratori e delle loro famiglie, e PFB che, frequentemente, derivano (e sempre più in futuro deriveranno) dalla “welfarizzazione” del PdR i quali, però, hanno il non secondario inconveniente della variabilità collegata alla loro fonte istitutiva (la corresponsione dal PdR che, come tale, non è assicurata nel lungo periodo. E talvolta non può esserlo neppure nel breve).

La survey sfata un vecchio dogma: i Piani di Flexible Benefit sono diffusi anche nelle PMI. Nella fascia fino a 500 dipendenti si concentra, infatti, il 43% dei casi analizzati.

Quanto al profilo anagrafico dei beneficiari, il panel ha evidenziato una netta prevalenza di over 35 ( oltre il 60%) ma anche incidenze significative di over 50 in alcune realtà. E’ un dato, quest’ultimo, che negli anni a venire sarà destinato a consolidarsi verso la parte alta dell’asticella perché è in atto, come noto, una progressiva crescita dell’incidenza dei profili senior negli organici di tutte le imprese.

Il valore medio annuo del cd. welfare wallet ( ossia l’entità economica del budget di cui può disporre il singolo beneficiario) è di circa 650 euro usualmente poi ripartito dai lavoratori in due o tre macro-aree di servizi.

Anche se fra le priorità usualmente indicate come rilevanti dai dipendenti ci sono l’assistenza sanitaria integrativa e la previdenza complementare, in concreto le scelte operate nell’ambito dei PFB sono poi differenti e più vicine a misure di sostegno al reddito.
Infatti, il 36% del totale dei lavoratori è orientato a scegliere il rimborso di spese quali acquisto libri di testo, pagamento rette di asili e scuole e di servizi scolastici in genere, mentre l’incidenza di tali scelte sale al 47% nella fascia dei dipendenti fra 40-50 anni.
Seguono (13%) Cultura/Sport/Viaggi (34% tra i dipendenti under 35) e Buoni Acquisto (11%).

Risulta essere del tutto marginale la destinazione del welfare wallet all’assistenza sanitaria integrativa e alla previdenza integrativa.

Rilevante, invece, l’incidenza percentuale del welfare wallet “residuo” alla fine del periodo di validità dei PFB (è circa il 20% del wallet medio a disposizione): si tratta della quota dell’importo non ancora utilizzato entro la scadenza temporale del piano. Il dato è maggiormente significativo tra gli under 35 e cresce se il PFB prevede un wallet superiore a 800 euro/annui.

I risultati della survey hanno consentito di evidenziare alcuni aspetti critici:

  • il dipendente, senza un adeguato Piano di Comunicazione e d’indirizzo, incontra difficoltà sia nelle scelte ( inclusa la non presenza di servizi adeguati) sia nell’integrale destinazione del suo welfare wallet nei tempi programmati e definiti dal PFB;
  • con una fruizione “on demand”, dove ogni lavoratore può scegliere quali beni o servizi, la scelta cade su servizi immediatamente fruibili, trascurando le iniziative di tutela sociale ed economica di lungo periodo (welfare life cycle);

Quanto alle modalità operative prescelte per la gestione dei PFB, l’orientamento prevalente delle grandi imprese (già perseguito o in procinto di esserlo) è l’outsourcing, tramite individuazione di un provider in grado di assicurare, con un’apposita piattaforma web, la complessiva gestione delle transazioni e il controllo di regolarità nella fruizione dei servizi.
Nelle PMI, con il decrescere della popolazione interessata, la scelta di gestire l’operatività in house è ancora prevalente, ma il 75% delle aziende intervistate sta considerando l’esternalizzazione.

Elaborazione dei piani

Infine, sono state esaminate le modalità di costruzione del percorso che, a prescindere dalle scelte unilaterali o bilaterali di creazione del PFB, ha condotto all’introduzione del piano. Si tratta dell’analisi di modalità basate, alternativamente, sullo sfruttamento di know-how interno ovvero sull’apporto esterno di competenze specializzate di tipo consulenziale.
Nel 74% dei casi le grandi imprese ormai fanno da sé ( nei grandi gruppi è presente in alcuni casi la figura del Welfare Manager), mentre le PMI si avvalgono di consulenza specialistica esterna in oltre l’80% dei casi.
Ancora non molto diffusa e soprattutto non scientificamente organizzata è l’attività di monitoraggio dei risultati e di fine tuning sia dei PWA che dei PFB sulla base dell’andamento di specifici KPI (viene attivata solo nel 35% dei casi, soprattutto da grandi imprese e con l’ausilio di consulenza specializzata).

In crescita, invece, la richiesta di servizi di scouting ( anche da parte delle grandi imprese) per la selezione dei provider dei servizi di supporto al Welfare Aziendale ( SSWA). Questa specifica attività consulenziale è ritenuta utile dal 75% delle imprese complessivamente intervistate, incluse le grandi imprese, sulla premessa che, trattandosi di un mercato “nuovo”, anche le aziende dotate di apposite strutture di procurement sembrano necessitare di assistenza per acquisire le giuste competenze in ordine alle dinamiche e alla composizione del settore dei SSWA. L’offerta di tali servizi è fondamentalmente incentrata sulla disponibilità di portali web, ma questo strumento operativo e gestionale non è più l’unico: cresce infatti l’interesse per la voucherizzazione” dei servizi resa ora possibile dall’Art. 51, c. 3-bis. Anche questa, però, è una novità per i buyer e l’offerta di servizi di scouting risulta interessante per quasi tutte le aziende intervistate.

In conclusione

Finchè i Piani di Flexible Benefit saranno concepiti solo come meccanismo di remunerazione “non monetaria”, il reale extra-valore economico e patrimoniale per l’azienda resteranno difficili da raggiungere. Diventa quindi necessario innovare verso nuovi modelli di Welfare Aziendale e Flexible Benefit, con una visione di medio-lungo termine, coerente con le strategie aziendali.

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