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Politiche aziendali per la diversità: Istruzioni per l’uso



Quando nel 2013 il Presidente di Barilla affermò che nelle pubblicità della pasta prodotta dalla sua azienda non sarebbero mai apparse persone omosessuali e che queste, se non fossero state d’accordo, avrebbero potuto comprare la pasta di un’altra marca, si scatenò una bufera mediatica che lo travolse: i dirigenti USA dell’azienda si dissociarono da queste affermazioni e, nel giro di poco tempo, fu indotto a scusarsi e ritrattare.
Nell’anno seguente la Barilla si distinse per le sue politiche gay friendly, ricevendo anche riconoscimenti internazionali

Ora, che Guido Barilla si sia realmente pentito o meno delle sue affermazioni probabilmente non interessa a nessuno. Il dato di fatto della vicenda è che le politiche per la diversità costituiscono un ottimo strumento di marketing con un impatto positivo sul ROI (Return on Investment) e che, quindi, alle aziende conviene (economicamente parlando) essere diversity friendly sia all’interno verso il personale sia all’esterno (Responsabilità Sociale d’Impresa).
Concetto, peraltro, che abbiamo più volte ribadito lo scorso novembre al I Convegno Nazionale sul Disability Management.

Lo sanno bene le aziende americane che, come noto, hanno iniziato ad attuare politiche di diversity management dopo essere state costrette a pagare ingenti risarcimenti a dipendenti che erano stati discriminati.

gruppo colorato

Effetti non sempre positivi

Ma le politiche per la diversità in azienda hanno dato effetti contraddittori. A fronte delle numerose iniziative in modo particolare da parte di grandi aziende (Telecom e IBM, per citarne 2), alcuni riviste sia nazionali – per esempio Secondo Welfare e Prospettive in Organizzazione – sia internazionali – come Harvard business Review – ne sottolineano alcuni limiti.

Facciamo il punto.

Executive e manager prevalentemente uomini favoriscono altrettanti uomini.

È noto che le persone tendono a favorire e promuovere coloro che sono simili a loro, secondo un processo psicologico di polarizzazione (denominato in-group), che rafforza gli stereotipi e i pregiudizi.
Per far fronte a questi problemi, la legge 120 del 2011 ha imposto, a partire dal 2012, alle società quotate e alle società controllate dalle pubbliche amministrazioni, di riservare la quota di 1/3 del consiglio di amministrazione e del collegio sindacale al genere meno rappresentato.
Il modello legislativo italiano viene considerato una best practices a livello europeo, alla luce anche dei buoni risultati ottenuti.

Non tutti sono autorizzati a sostenere il proprio gruppo

A ben vedere, però, non tutti sono autorizzati allo stesso modo a sostenere il proprio gruppo.
A volte, quando le donne e le minoranze promuovono il proprio gruppo, raccolgono critiche da parte di altri
Secondo una recente ricerca apparsa sull’Academy of Management Journal, sull’adozione di comportamenti che valorizzano la diversità (culturale, di genere, di religione, ecc.) da parte di
350 dirigenti:

  1. le donne e i dirigenti “non bianchi” che sono stati segnalati come frequentemente impegnati in questi comportamenti sono stati giudicati molto
    peggio dai loro superiori, in termini di competenza e rendimento, rispetto alle loro controparti donne e “non bianche” che non hanno promosso attivamente la diversità;
  2. i dirigenti maschi e bianchi non sono ricompensati, in termini di carriera, per il loro impegno verso la valorizzazione delle diversità;
  3. i dirigenti donna e “non bianchi”, in realtà, vengono puniti se adottano tali comportamenti.

Per valutare la ripetibilità di questi risultati, i ricercatori hanno chiesto a 307 adulti lavoratori di esaminare una decisione di assunzione da parte di un manager fittizio.
Ai partecipanti veniva fatta leggere una descrizione della decisione di assunzione e mostrata una foto del manager (che ne rivelava, chiaramente, l’etnia e il genere). Dopo di che gli veniva chiesto di completare un sondaggio, in cui dovevano esprimere la valutazione del manager, in termini di competenza e prestazione.

Ecco i risultati:

  • I partecipanti hanno valutato, in media, meno efficaci i manager “non bianchi” e i manager donna quando hanno assunto un candidato “non bianco” o donna;
  • sia che i manager maschi bianchi scegliessero di assumere un uomo bianco, una donna bianca, un uomo “non bianco” o una donna “non bianca”, non c’era alcuna differenza nel modo in cui venivano valutati dai partecipanti;
  • tutti i manager sono stati giudicati negativamente quando hanno deciso di assumere qualcuno con caratteristiche demografiche simili alle loro, fatta eccezione per i manager maschi bianchi.

Come si interpretano questi risultati?

Negli USA, dove questi studi sono stati condotti, c’è ancora un divario di potere e di status tra uomini e donne, e tra bianchi e “non bianchi”.
I gruppi con status elevato – soprattutto uomini bianchi – hanno la libertà di deviare dallo status quo perché la loro competenza viene assunta in base alla loro appartenenza al gruppo di status elevato. Al contrario, il fatto che le donne e i dirigenti “non bianchi” sostengano altre donne e persone “non bianche”, denota la loro appartenenza a uno status di basso livello, attivando di conseguenza lo stereotipo dell’incompetenza, che porta a peggiori risultati nella performance.

Tutto ciò ha gravi implicazioni pratiche.

In primo luogo, questi studi suggeriscono come sia rischioso, per i membri dei gruppi di status inferiore, promuovere i loro simili.
Infatti, donne e minoranze, timorose di essere valutate incompetenti e inefficaci, possono essere indotte a non avvalersi di altre donne e minoranze, una volta raggiunte posizioni di potere.

In secondo luogo, l’evidenza secondo cui le donne e le minoranze etniche che promuovono la diversità vengono penalizzate dalle valutazioni negative degli altri sulle loro competenze ed efficacia, potrebbe spiegare perché i candidati “non bianchi” che includono esperienze legate alla propria etnia nei loro curriculum, hanno più probabilità di essere ignorati, anche da quelle aziende che valorizzano apertamente la diversità.

In conclusione

La realtà che emerge evidenzia l’importanza di mettere in atto strutture e processi adeguati per garantire una valutazione equa delle donne e delle
minoranze.
Le politiche per la promozione dell’uguaglianza (di cui abbiamo già parlato in questo post), dentro e fuori dalle aziende, non dovrebbero essere portate avanti dalle persone maggiormente esposte al rischio di essere schiacciate dal peso di questo obiettivo.
Non a caso si discute spesso, anche in Italia, dellopportunità che a difendere i diritti delle donne e di tutte le minoranze non siano solo queste a farlo.

Il fatto che la sensibilità verso le diversità sia un potente strumento di marketing non è di per se un male. Lo è se rimane a lungo a questo livello, perchè denoterebbe che i progressi fatti per l’uguaglianza e il rispetto delle diversità siano una mera questione di facciata, di cui si ha spesso percezione girando all’interno di aziende e organizzazioni varie.

Qual è il tuo livello di apertura verso le diversità?
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