Responsabilità sociale e portatori di interesse interni all’impresa



La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) viene spesso considerata nel suo aspetto esterno, cioè in relazione alle politiche aziendali per la tutela dell’ambiente o attività filantropiche destinate alle comunità di appartenenza. In realtà, anche se meno presa in considerazione, la RSI ha una dimensione interna che riguarda la vita delle organizzazioni e può essere percepita e vissuta in modi diversi dai dipendenti.

In generale, secondo un approccio ormai consolidato e condiviso, la RSI risponde alle esigenze di diversi portatori di interesse (stakeholder), ossia gli individui e i gruppi che possono influenzare ed essere influenzati dalle attività dell’impresa. Di conseguenza, le organizzazioni dovrebbero assumersi maggiori responsabilità nei confronti dei loro principali soggetti interessati, tra cui i dipendenti, i clienti, i consumatori, i fornitori e le comunità di riferimento.

RSI e commitment

Dicevamo sopra che la dimensione interna della RSI è stata finora poco analizzata. Nelle grandi imprese spesso chi si occupa di RSI non fa parte del settore Risorse Umane, questo spiega in parte la scarsa attenzione agli stakeholder interni. Denota, però, anche una concezione un po’ superata ma comunque molto diffusa della RSI, secondo cui questa serve esclusivamente per costruire l’immagine e la reputazione dell’impresa e risponde a richieste derivanti dall’ambiente esterno.

Dai pochi studi disponibili, emerge che la RSI, o meglio la percezione che di questa hanno i dipendenti ha un’influenza positiva su alcuni atteggiamenti e comportamenti, in grado a loro volta di agire sui livelli di performance.

Le azioni di RSI sono finalizzate a garantire il benessere e il sostegno dei membri dell’organizzazione, tra cui “condizioni di lavoro, opportunità di carriera, giustizia organizzativa o politiche a supporto delle famiglie. In sintesi, le pratiche interne di RSI garantiscono alle organizzazioni il vantaggio competitivo basato su un ambiente aziendale agile, mediante la creazione di valore condiviso tra dipendenti e organizzazione, in vista di soluzioni win win.

Organizational commitment (OC)

Può essere definito come la forza con cui un individuo si identifica e si impegna rispetto all’organizzazione ed è in relazione con la performance.

Il modello maggiormente utilizzato di OC è quello di Allen e Meyer (1991), che distinguono 3 aspetti di OC:

  • affective commitment, si riferisce a un attaccamento emotivo positivo all’organizzazione;
  • normative commitment, riflette i sentimenti di obbligo morale verso l’organizzazione;
  • continuance commitment, legato alla percezione degli alti costi di uscita dall’organizzazione.

Quando le organizzazioni investono su relazioni forti con i loro stakeholder, entrambe le parti sono molto coinvolte ed è altamente probabile che s’impegnino nel raggiungimento di obiettivi comuni.

Caso aziendale

In un recente studio condotto da Figueiredo (2017) all’interno di Jeronimo Martins Group, multinazionale del settore agrifood, nata in Portogallo ma con punti vendita anche in Polonia e Colombia, viene analizzato l’impatto di 7 dimensioni interne della RSI sul commitment affettivo e normativo: stabilità occupazionale, ambiente di lavoro, sviluppo delle competenze, diversità sul posto di lavoro, work life balance, impegno tangibile ed empowerment.

Accanto ad azioni di RSI rivolte a consumatori e comunità di appartenenza (come l’alta qualità dei prodotti e le informazioni sulla loro produzione, donazioni in favore di alimenti ai gruppi più poveri, ecc.) il Gruppo ha avviato una serie di iniziative rivolte ai dipendenti.
Tra queste si annoverano:

  • l’adozione di un codice di condotta, che serve da guida per i comportamenti da adottare nelle attività di tutti i giorni e che promuove l’equità e la prevenzione di pratiche discriminatorie;
  • la selezione e il mantenimento dei talenti, tramite per esempio l’utilizzo dei bonus per premiare il merito;
  • l’adozione di Politiche di mantenimento dei salari al di sopra della media nazionale;
  • una scuola di formazione interna;
  • la promozione della salute, tramite l’istituzione della giornata della salute, un premio per il dipendente migliore per l’adozione di misure di prevenzione durante il lavoro;
  • l’accesso a prestazioni mediche agevolate o rimborsi;
  • il finanziamento di campi estivi, borse di studio per i figli, voucher bebè, gift card,ecc.

Risultati

Lo studio ha consentito di evidenziare che lo sviluppo delle competenze e l’ambiente di lavoro hanno il più alto impatto sull’aumento dell’organizational commitment.

Il mantenimento dell’ambiente di lavoro sano e sicuro è il primo fattore che favorisce l’attaccamento emotivo (affective commitment), seguito dal work-life balance, dalla stabilità occupazionale, dal coinvolgimento concreto, dall’empowerment e dalla diversità sul posto di lavoro.

Lo sviluppo delle competenze e la stabilità occupazionale sono i principali fattori che determinano l’attaccamento normativo (normative commitment).
Ciò significa che l’investimento nella formazione dei dipendenti e nel sostegno alla loro istruzione, nonché gli sforzi per fornire ai propri membri posti di lavoro sicuri, incrementano nei dipendenti il sentimento di “obbligo morale” verso l’organizzazione, che manifestano rimanendo e continuando a contribuire alla sua crescita.
Altri fattori in grado di favorire l’attaccamento normativo sono il work-life balance, la diversità, l’empowerment e il coinvolgimento effettivo.

Altri studi ed esperienze simili a questa, anche in realtà più piccole, possono determinare nuoni risultati di reciproca fiducia e attenzione tra l’organizzazione e i portatori d’interesse interni.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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