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Orario lavorativo ridotto, volontariato di impresa, problemi di leadership



Nella rassegna stampa di oggi alcuni approfondimenti su: riduzione dell’orario lavorativo garantendo la stessa produttività e mantenendo invariati i i livelli salariali, la diffusione del volontariato di impresa, nuove possibilità di business per artigiani e piccole imprese, i problemi della leadership in azienda legati al cambiamento.

A. Alba (2018). Welfare, l’azienda che regala due ore e il week-end lungo: “Si chiude venerdì alle 14”. Corriere del Veneto

Lavorare meno ma garantire gli stessi risultati. Ed ottenere la stessa paga di prima. È l’equazione che, alla Salvagnini Italia di Sarego, i vertici aziendali da una parte e Fim Cisl, Fiom Cgil e Rsu dall’altra provano a far quadrare con un accordo integrativo contenente un’innovazione assoluta: in produzione e negli uffici si lavorerà 38 ore a settimana, con un salario di 40 ore retribuite. «La sperimentazione parte a settembre e se tutto va bene, come siamo certi, a gennaio entrerà in vigore per tutti i circa 750 dipendenti» … Leggi

G. Perrone (2018). Welfare aziendale, se il tempo libero vale più del denaro. Risorse Umane e non Umane

Risorse Umane

Leadership etica: 10 comportamenti utili



I numerosi scandali che hanno coinvolto grandi aziende e la sempre crescente attenzione verso alcuni temi, (come la responsabilità sociale di impresa), hanno favorito negli ultimi anni lo sviluppo di determinati comportamenti e atteggiamenti da parte di imprenditori e dirigenti d’azienda. Tra questi si annoverano i comportamenti eticamente corretti che, partendo dalle figure apicali delle organizzazioni, devono necessariamente diffondersi a tutti i livelli, finendo per plasmare la cultura organizzativa, al fine di avere un effetto impattante.

Leadership etica

Secondo una definizione comunemente accettata (risalente al lavoro di Brown e coll. del 2005), la leadership etica è:

Professioni

Lavoro agile: ottimo strumento per la conciliazione vita-lavoro



Da molti anni, ormai, siamo abituati a chiamarlo telelavoro, anche se più recentemente e in particolare con la sua regolamentazione avvenuta con la legge 81/2017, il lavoro agile (o smart working) presenta caratteristiche diverse rispetto al suo “antenato”. Due di queste ci sembrano particolarmente importanti:

  • non si tratta di una misura ad hoc per esigenze di casi singoli (per esempio lavoratori gravemente malati o vittime di infortuni, disabili, donne in maternità), ma riguarda la ristrutturazione, più in generale, del modo di lavorare all’interno dell’impresa;
  • non deve svolgersi in una sede fissa (come l’abitazione del telelavoratore), ma in un posto esterno ai locali dell’azienda, nel rispetto delle norme di salute e sicurezza.

Nonostante questo tema riscuota un certo successo, come dimostrano le numerose iniziative organizzate per analizzarlo e discuterne, l’Italia risulta ancora indietro rispetto ad altri Paesi europei.

I dati del lavoro agile

Gli ultimi dati messi a disposizione dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ci dicono che sono 305 mila (l’8% del totale) i lavoratori in Italia, per lo più dipendenti di grandi imprese, a scegliere il lavoro agile, ma potrebbero diventare 5 milioni. Il 36% delle grandi industrie ha avviato iniziative strutturate,  mentre le PMI sono indietro e le Pubbliche Amministrazioni sono ferme ad appena il 5%.

Numeri piuttosto piccoli dunque, anche se il trend è in crescita, come evidenziato sia dal Rapporto Welfare Index Pmi 2018 (nel quale lo smart working è una delle iniziative preferite dai lavoratori come politica di welfare), e da alcuni esempi di buone pratiche nella PA, (come il Ministero dell’Economia e diversi comuni).

Un dato molto interessante, sul quale per ora non esistono statistiche, è l’adozione del lavoro agile anche negli studi professionali, dove viene molto apprezzato come una delle buone pratiche di conciliazione vita-lavoro.

I principali vantaggi del lavoro agile, evidenziati nei vari studi, sono:

  • una diminuzione dell’assenteismo, una riduzione degli spazi lavorativi e un aumento della produttività in media del 15% per le imprese (grandi e piccole). Questo si tradurrebbe, in prospettiva, in un incremento di svariati miliardi a livello nazionale;
  • una maggiore motivazione e soddisfazione per i dipendenti;
  • un abbassamento dei livelli di inquinamento ambientale, per effetto della riduzione degli spostamenti casa-lavoro.

Perchè, allora, se è così conveniente, non cresce con un ritmo maggiore?

Le dinamiche del lavoro agile

Per rispondere, proviamo ad analizzare più nel dettaglio le pratiche dello smart working.
Lo smart worker non si reca al lavoro fisicamente, ma svolge le sue attività collegandosi con i suoi colleghi tramite piattaforma aziendale o comunque tramite canali di comunicazione condivisi con il suo team. Questo ha almeno 3implicazioni:

  • il responsabile non ha un controllo “fisico” sull’operato dei collaboratori, ma esercita questo tramite un rapporto di fiducia;
  • la valutazione dei lavoratori si basa sugli obiettivi raggiunti e non sul numero di ore di presenza in ufficio;
  • chi fa smart working ha buona dimestichezza con gli strumenti tecnologici di cui deve necessariamente disporre.

Cambiamento organizzativo

Affinchè l’introduzione del lavoro agile abbia successo, è indispensabile avviare un processo di cambiamento organizzativo, nel quale andrebbero rivisti e modificati sia l’esercizio della leadership che la cultura organizzativa.
Le parole chiave per i proprietari e i dirigenti aziendali, da diffondere via via all’intera organizzazione, sono flessibilità, delega, fiducia, autonomia, collaborazione, coinvolgimento e responsabilizzazione dei collaboratori.
Non è sufficiente introdurre le nuove tecnologie per rendere smart il lavoro, ma il processo va accompagnato con adeguati piani di comunicazione e di formazione sull’importanza del cambiamento in atto e sulle soft skills, in particolare quelle digitali.

Ostacoli al lavoro agile

Gli aspetti appena evidenziati mettono in crisi un sistema di credenze e pratiche, ancora molto radicate non solo e non tanto negli ambienti lavorativi, ma nell’intera società.
Per esempio, anche se le vicende dei cosiddetti “furbetti del cartellino” potrebbero essere emblematici del fatto che non basta imporre alcune pratiche per evitare comportamenti disonesti, il controllo fisico e le ore di presenza in ufficio sembrano ancora essere ritenuti i criteri migliori per assicurare che il lavoratore stia effettivamente svolgendo le attività per cui è pagato.

Un altro aspetto critico è, come evidenziato dal DESI 2018, che gli italiani sono ancora molto indietro rispetto alle competenze digitali degli europei. In alcuni ambienti lavorativi, la resistenza all’uso delle nuove tecnologie e il riconoscimento della loro importanza rappresenta un ostacolo molto difficile da superare per portare a regime il lavoro agile.

Infine, spostando l’attenzione sulla sfera extralavorativa, una persona che svolge da casa le sue attività non è esente dagli impegni lavorativi, dunque non è a disposizione per esempio di familiari o vicini di casa in qualunque momento della giornata.

In conclusione

Alcuni cambiamenti in atto, come la diffusione degli spazi di coworking e il progresso continuo delle ICT, favoriscono la diversificazione del modo di lavorare e l’automazione non solo di alcune professioni (grafici, giornalisti, avvocati, ecc.), ma anche in settori come quello manufatturiero, dove per esempio gli operai possono, e potranno sempre più, gestire le macchine in parte a distanza.
Fermo restando che alcune attività non possono e non potranno nell’immediato futuro essere svolte a distanza, è chiaro però che il lavoro agile non riguarda esclusivamente i lavori “intellettuali”, come si riteneva fino a poco tempo fa, ma sta portando a una riorganizzazione generale del lavoro.

Altri articoli su questi temi sono inseriti nel database

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Donne leader: regolamentazione o scelta strategica delle imprese?



Secondo il rapporto Cerved, presentato lo scorso gennaio nel 2017 la presenza di donne nei consigli di amministrazione è salita al 33,5% nelle 237 società quotate in Borsa. L’aumento è stato del 9,3% rispetto al 2016, con una presenza quadruplicata sul 2011 (quando le norme sulla rappresentanza di genere sono state varate).
In riferimento alle cariche più importanti – per le quali non esistono norme a tutela della diversità di genere, le statistiche evidenziano come solo il 7,9% delle società abbia un aministratore delegato donna (N = 18), circa il 10% (N = 23) ha una donna come Presidente di Cda e circa il 20% (N = 46) come Presidente del collegio sindacale.
Nel settore pubblico, dove le quote rosa si applicano dal 2013, il 26,2% delle società ha inserito donne nelle posizioni di rilievo dei CDA e il 18,6% nei collegi sindacali.
Resta, inoltre, un forte divario tra Nord e Sud. Infatti, nel meridione le donne al vertice occupano meno di un quinto delle cariche, con la percentuale più bassa in Basilicata con il 9,7%, rispetto a un virtuoso 31,1% del Friuli Venezia Giulia.

Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

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Diversità generazionale: quale stile di leadership per Baby Boomers, Generazione X e Generazione Y?



L’age management è un approccio adottato nelle organizzazioni solo di recente. Non è raro sentir parlare di Generazione X, Generazione Y, baby boomers, ecc anche nei contesti organizzativi.
Ma cosa si intende esattamente con queste espressioni e quali implicazioni hanno nella vita aziendale?
Una sintesi di questi aspetti è contenuta nel lavoro di Al-Asfour e Lettau del 2014 (scarica l’articolo) che, nello specifico, trattano il tema dello stile di leadership più congeniale alle diverse generazioni che costituscono la forza lavoro attuale.

Ciascuna generazione costituisce un gruppo (o coorte) con valori, atteggiamenti e convinzioni proprie, che possono influire sul modo in cui i leader guidano i loro dipendenti. Sembra abbastanza consolidata l’idea, supportata anche da evidenze scientifiche), che ci siano notevoli differenze e che sorgano incomprensioni e tensioni tra colleghi di lavoro appartenenti a generazioni diverse.
Queste differenze generazionali, se non vengono ben capite e gestite, possono causare gravi problemi, come inibire il trasferimento di informazioni cruciali dai dirigenti ai dipendenti neoassunti.

Generazioni e preferenze nello stile di leadership

Recensioni

La leadership strategica in azienda



Cos’è la leadership strategica e come si esercita in azienda?
Un’interessante risposta è contenuta nel libro Leading with Strategic Thinking: Four Ways Effective Leaders Gain Insight, Drive Change, and Get Results di A. Olson e B. Simerson, pubblicato da Wiley nel 2015, che focalizza l’attenzione sull’intersezione tra il pensiero strategico e la leadership, trattando i principali contesti e situazioni in cui interagiscono, proponendo 4 tipi di leadership strategica e analizzando i modi con cui un leader può adattare il proprio approccio alle diverse situazioni.
E’ suddiviso in 6 capitoli, nei quali gli autori alternano spiegazioni teoriche e concettuali con numerosi esempi pratici.

Di seguito una sintesi di alcuni tra gli elementi più interessanti del volume.

Definizioni

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Quanto conta lo stile di leadership nella gestione delle diversità sul posto di lavoro?



Alcuni cambiamenti in atto, come la competizione globale, le ICT e le esigenze diversificate della forza lavoro, comportano nuove competenze per chi deve guidare team e organizzazioni.

Per questo, prestando particolare attenzione alla gestione delle diversità, può essere interessante andare a vedere come effettivamente i leader si comportano con i loro collaboratori.

Tipologie di leadership

Innovazione

Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione



In un precedente post abbiamo visto come le diversity charter siano state adottate in molti Paesi europei (Italia compresa) e come all’iniziativa abbiano aderito anche numerose Pubbliche Amministrazioni.
Diversi segnali, però, evidenziano come il linguaggio adottato nelle carte e la loro applicazione siano più adatti alle imprese private. Come sottolineato nello studio di Buemi e coll. (2016)

In effetti, le amministrazioni pubbliche e in particolare le autorità locali sembrano scontare, in molti casi, un sostanziale gap nell’attivazione di politiche per la diversità, specialmente con riferimento alla gestione della diversità nell’ambito dell’organizzazione interna del lavoro.

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Whistleblowing: dopo la legge cambiamo la cultura!



Mercoledì 15 novembre è stata approvata in parlamento la legge sul whistleblowing
Disposizioni per la tutela degli autori di segnalazioni di reati o irregolarità di cui siano venuti a conoscenza nell’ambito di un rapporto di lavoro pubblico o privato, che prevede la tutela per i dipendenti che denunciano reati o irregolarità nelle imprese in cui lavorano (pubbliche private o partecipate), sia dell’identità quando l’indagine è in corso sia da eventuali ritorsioni, mobbing o licenziamenti.

La casistica delle irregolarità è piuttosto ampia, come abbiamo modo di verificare spesso sui media: si va dai casi di corruzione (tangenti, uso di fondi aziendali per scopi personali), alla spinta ai dipendenti bancari affinchè convincano i clienti a investire su titoli tossici, passando per la manomissione dei software che rilevano le emissioni inquinanti e una serie di comportamenti più lievi ma comunque illeciti.

Cosa cambierà con la legge? e, soprattutto, è sufficiente una legge per inibire comportamenti illeciti sul posto di lavoro?

Per scoprirlo, andiamo un po’ a vedere cosa succede nei Paesi che sono più avanti dell’Italia, come Regno Unito e USA, dove è addirittura previsto un compenso per i whistleblower.

Ostacoli alle denunce

Come sottolineano diversi studi apparsi su Harvard Business Review, per esempio Mayer (2016) e Rajgopal (2017), chi denuncia irregolarità nell’organizzazione in cui lavora, spesso subisce punizioni o ritorsioni, non solo nella società di appartenenza, ma anche quando tenta di trovare un impiego da un’altra parte.

Inoltre, si sa poco o nulla su come le aziende rispondono internamente alle denunce, perchè sono abbastanza restie a comunicare all’esterno le modalità specifiche con cui avviano le indagini, dopo la segnalazione di un loro dipendente.

Infine, molti manager lamentano il fatto che la maggior parte delle segnalazioni siano solo sciocchezze. Respingere queste preoccupazioni, però, è un errore, perchè i dipendenti sono, in realtà, spesso in grado di cogliere un singolo frammento di un problema ben più grande e diffuso.
Questa tendenza del management a ignorare singole denunce rafforza una cultura del silenzio, in quanto i dipendenti si sentono in dovere di presentare casi di illeciti solo quando hanno delle prove verificabili. Il che, alla fine, si traduce in un numero inferiore di segnalazioni.

Selezionati

Nobel all’economia comportamentale, leadership 4.0, rapporto OCSE su lavoro dei giovani



Nella rassegna di oggi trattiamo alcuni tra i temi più recenti di cui si è discusso e si discute su riviste e social: il Nobel per gli studi che vedono collaborare psicologia ed economia, l’ultimo rapporto OCSE sulla condizione occupazionali dei giovani, la leadership al tempo 4.0 e molto altro

N. Gennaioli (2017). Richard Thaler, uno “psicologo” per l’economia. La Voce

La ricerca economica tradizionale ha sviluppato potenti analisi delle scelte individuali e dei mercati partendo dall’assunto che gli individui sono razionali ed egoisti. La definizione di razionalità non è senza controversie, ma nell’accezione comune vede l’uomo come un ottimizzatore perfetto, mai influenzato da emozioni. Usando teoria e dati, Richard Thaler ha dimostrato che l’aderenza acritica a questa rappresentazione è in molti casi fuorviante … Leggi

HuffPost (2017). Squilibri d’Italia nel Rapporto Ocse. Divari fra studenti, al Sud un anno indietro. E i laureati sono pochi, impreparati e demansionati. L’HuffingtonPost

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