Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Concetto di matrice anglosassone, l’accountability implica una procedura di responsabilizzazione, per cui la persona ha l’obbligo di spiegare e giustificare i propri comportamenti (per una definizione esaustiva: consulta Treccani). Da noi è
ancora poco diffusa, ma diversi interventi del legislatore ne incentivano lo sviluppo, per esempio le norme in materia di anticorruzione e trasparenza nella PA (tutte le riforme degli ultimi 10 anni), di quote di genere nei CdA (Legge Golfo-Mosca del 2011) e di obbligo di comunicazione delle informazioni non finanziarie e sulle diversità per le grandi imprese (D.lgs. 254/2016).
La sfida per le imprese è, adesso, quella di applicare quanto stabilito per legge a tutti i livelli organizzativi, lavorando non tanto e non solo sull’obbligatorietà ma sulla modifica di atteggiamenti, valori, comportamenti e, in generale, sulla cultura organizzativa.

Accountability organizzativa

In un recente studio apparso su MIT Sloan Management Review, E. Castilla (2016) analizza i risultati dell’introduzione di politiche di accountability sulle retribuzioni dei dipendenti di una grande impresa (oltre 20000 dipendenti) negli USA. Secondo l’autore l’accountability si realizza, a tutti i livelli organizzativi, in 2 modi complementari tra loro:

  • rendere alcune persone responsabili per il design e l’implementazione di procedure utilizzate dai manager quando prendono le decisioni su retribuzione e premi di risultato (accountability di processo);
  • incaricare alcune persone di monitorare e identificare le situazioni in cui i dirigenti non stanno prendendo decisioni eque di retribuzione (accountability di risultato).

L’accountability è strettamente associata con la trasparenza, che riguarda l’insieme di procedure finalizzate a rendere disponibili i dati delle retribuzioni, in base a determinate categorie di lavoratori. Questi dati possono essere messi a disposizione all’interno, ma anche all’esterno (come per esempio stabilito di recente per le retribuzioni sulla base del genere in Gran Bretagna) (leggi qui) e vanno aggiornati periodicamente. La trasparenza rende le disparità più evidenti e, quindi, più facili da correggere.

Leggi anche: Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

Come attuare l’accountability

L’intervento consiste nell’introduzione di alcuni elementi di novità nel sistema retributivo aziendale:

  • tutti i senior manager devono seguire una procedura formalizzata per assegnare i premi sulla base delle valutazioni dei dipendenti. Questo richiede loro di giustificare quanto è stato riconosciuto a ciascun dipendente nella propria unità di lavoro;
  • la nomina di un comitato interno per il monitoraggio delle decisioni sui premi assunte dai manager. Compito del comitato sarà la compilazione, la codifica e l’analisi dei
    dati sul sistema delle retribuzioni. a questo comitato viene conferita l’autorità di modificare le decisioni in materia di retribuzione assunte in precedenza dai dirigenti.

I risultati principali dello studio hanno evidenziato che l’introduzione di questi elementi ha portato a significative riduzioni delle differenze di genere, etnia e nazionalità straniera, per quanto concerne i premi retributivi basati sul merito.
L’invio ai dirigenti, da parte del comitato, di report contenenti statistiche descrittive e analisi dei dati sulla retribuzione basata sul merito e la trasparenza delle informazioni hanno contribuito a renderli responsabili delle proprie decisioni.

In conclusione

Sebbene lo studio di Castilla sia stato condotto negli Stati Uniti, è possibile fare alcune considerazioni che possono interessare le aziende del territorio italiano. L'accountability e la trasparenza costituiscono 2 aree chiave su cui puntare per adottare politiche di diversity management realmente efficaci, che vadano oltre il momento dell'assunzione di personale e che, quindi, siano in grado di migliorare l'equità in azienda, con l'adozione di sistemi di retribuzione, promozione di carriera e riconoscimenti basati sul merito della singola persona, indipendentemente dalla sua appartenenza o meno a una minoranza (etnica, di genere, linguistica, religiosa, ecc.). E' importante che queste procedure siano adottate in particolari momenti, come le valutazioni annuali, perchè rispetto ad altri (come assunzione o licenziamenti) non sono visibili, se non ai diretti interessati e questo facilita l'abuso di discrezionalità e l'attuazione di comportamenti discriminatori (non sempre e non necessariamente adottati intenzionalmente o consapevolmente). Come accennato sopra, il punto centrale è quello di iniziare a considerare le procedure formalizzate - quali monitoraggio, valutazione e follow-up - come una prassi, da consolidare nella vita organizzativa. Questo sposta l'attenzione da un problema strettamente formale a un discorso legato ai valori e alla cultura di ogni singola organizzazione.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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