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Innovazione

Buone pratiche di disability management negli enti locali: il progetto “Lavori Possibili” della provincia di Monza e Brianza

Quando si parla di disability management si tende a focalizzare l’attenzione sulle imprese del settore privato. A partire dall’entrata in vigore della legge 68/99, e in particolare negli ultimi anni, è notevolmente aumentata l’attenzione sul tema del rapporto tra disabilità e lavoro anche nelle Pubbliche Amministrazioni e negli enti locali.
In questo articolo Isabella Ippoliti, project manager del progetto “Lavori Possibili”, presenta l’iniziativa finanziata dalla Regione Lombardia e gestita dalla provincia di Monza e della Brianza.

Contesto e obiettivi del progetto

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Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

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Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

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Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

Non tutti ritengono che le diversità in un team abbiano effetti positivi. Su questo punto, sia la ricerca scientifica che le esperienze sul campo danno risultati contraddittori.
E’ comunemente accettato, invece, il fatto che la semplice presenza di diversità in un team non è una condizione sufficiente per la valorizzazione delle risorse e il raggiungimento dei risultati in modo efficace ed efficiente. In aggiunta, le differenze oggettive presenti nei team non corrispondono sempre alle differenze percepite dalle persone, dato che spesso la percezione soggettiva chiama in causa più caratteristiche rispetto alle differenze realmente esistenti.

Chi progetta e/o coordina un team ha la necessità di conoscere e prendere in considerazione questi aspetti.

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Costruire un clima etico: importanza del leader e della responsabilità sociale di impresa

Per definizione, il clima etico costituisce l’insieme, stabile e significativo sul piano psicologico, delle percezioni dei dipendenti in merito alle procedure e alle politiche etiche adottate all’interno delle aziende e dei vari reparti/dipartimenti in cui lavorano.
Tali percezioni non sono semplicemente il risultato delle impressioni collettive dei dipendenti, ma piuttosto funzionali all’ambiente globale (interno ed esterno all’azienda).
Inoltre, il clima etico si configura come un contesto sociale, in grado di influenzare i comportamenti di chi agisce e interagisce al suo interno.

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Politiche e pratiche HR di disability management: un gap da colmare

Le diversità sono considerate tendenzialmente dalle imprese un elemento su cui contare per attirare talenti e, in generale, per mantenere alti livelli di competitività sul mercato.
A fronte dei numerosi sforzi e propositi, però, fanno molta fatica a emergere ed essere valorizzati i dipendenti con disabilità, che spesso costituiscono capitale umano poco valorizzato e sottoutilizzato.
Per capire in profondità il problema e invertire la rotta, può essere utile analizzare il punto di vista dei diretti interessati che, come emerge sia dagli studi scientifici che dalle esperienze sul campo, sono spesso solo indirettamente oggetto di attenzione, per lo più attraverso le impressioni e le considerazioni degli HR manager.

Politiche aziendali

Ricerche

Disabilità e mercato del lavoro

La disabilità continua a essere un fattore discriminante per l’inclusione lavorativa. Silvia Angeloni – professore associato di Economia Aziendale presso l’Università del Molise – fa il punto sulla situazione nel recente studio Un’analisi dell’occupazione mediante il modello di regressione logistica, pubblicato nel volume “Inclusione 3.0” all’interno della collana “Traiettorie Inclusive” da Franco Angeli.

Il lavoro, che ha il fine di indagare le condizioni occupazionali delle persone con disabilità, ha coinvolto un campione di giovani in possesso della laurea triennale.
Mediante interviste sono stati raccolti alcuni dati demografici e relativi al background personale e familiare, tra i quali:

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Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

In un recente articolo di Vincenzo galasso su Il Sole 24 Ore si legge:

La meritocrazia consente di allocare nelle diverse posizioni – lavorative, professionali, amministrative, sportive – le persone che sono in grado di svolgere al meglio le mansioni richieste.

Recentemente il termine viene spesso abusato per indicarne la mancanza in Italia, ma anche per evidenziarne costi e contraddizioni. Non sono estranee a questi problemi le imprese, all’interno delle quali l’uso di politiche e procedure organizzative meritocratiche, in particolare le prassi di remunerazione basate su ricompensa per rendimento o merito, hanno ottenuto un notevole sostegno negli ultimi anni. Sebbene, però, questi sforzi siano stati mirati a migliorare le pari opportunità e collegare il merito alle carriere dei dipendenti, diverse esperienze sul campo e studi recenti hanno rilevato che le disparità sui luoghi di lavoro, in particolare quelle di genere e legate all’etnia, continuano a persistere.

Non solo le pratiche basate sul merito, ma anche la meritocrazia intesa come valore culturale può servire come “innesco ambientale” o costituire una routine abitudinaria, in grado di scatenare pregiudizi ed errori di valutazione. Questo fenomeno è spesso indicato come “paradosso della meritocrazia” [vd Castilla e Benard, 2010].

Enfasi sulla meritocrazia e discrezionalità dei manager

Per esempio, alcuni studi sperimentali hanno evidenziato come i partecipanti preferiscano assegnare dei bonus a lavoratori uomini rispetto a donne, a parità di competenza professionale e identica valutazione delle performance, in un’azienda definita meritocratica.
Al contrario, in alcuni ambienti aziendali non meritocratici, queste preferenze non si manifestano.

Gli effetti dovuti all’enfasi posta sulla meritocrazia in alcune fasi specifiche della carriera dei dipendenti, come l’assunzione, le promozioni e i licenziamenti, sono invece positivi nei contesti meritocratici, anche se risultano in alcuni casi poco incisivi in termini di efficacia.

Quando viene rimossa l’enfasi sulla discrezionalità dei manager all’interno di contesti non meritocratici, vengono meno anche alcuni pregiudizi nei confronti delle lavoratrici.
Ciò succede, probabilmente, perchè si avverte la necessità di compensare eventuali pregiudizi nei confronti delle donne e delle altre minoranze, dimostrando così quanto la cultura organizzativa giochi un ruolo chiave nel dare forma alla disuguaglianza sul lavoro.

Se è vero, da un lato, che le pratiche HR che consentono maggiore discrezionalità ai manager sono spesso legate a pregiudizi più marcati verso donne e minoranze etniche, dall’altro i valori organizzativi che enfatizzano la discrezionalità dei manager possono portare alla percezione dell’esistenza di pregiudizi e, di conseguenza, motivare gli sforzi dei singoli per correggerli.

Meccanismi del paradosso della meritocrazia

Due tendenze comportamentali spiegano determinate azioni:

  • le persone sono più inclini a manifestare atteggiamenti prevenuti quando sentono di essere riconosciute come persone libere da pregiudizi;
  • quando le persone sentono di essere obiettive, sono più propense a ritenere valide le proprie convinzioni e ad agire di conseguenza.

Sulla base di queste tendenze, si possono sviluppare le dinamiche “paradossali” della meritocrazia, facendo leva in particolare su due meccanismi: le credenze morali e gli stereotipi

Una cultura organizzativa che ostenta meritocrazia può incoraggiare i pregiudizi, convincendo i manager della loro capacità di essere imparziali, portandoli a evitare qualsiasi analisi dei loro comportamenti, anche quando questi potrebbero segnalare errori di valutazione.
Questa cultura può, inoltre, spingere i manager a ritenere che i dipendenti si considerino reciprocamente imparziali ed equi, dare per scontate le loro motivazioni e non percepire il rischio che le loro azioni vengano interpretate come pregiudizievoli . Di conseguenza, potrebbero sentirsi meno vincolati dalle norme sociali ed essere maggiormente influenzati da stereotipi e pregiudizi nella presa di decisione.

Altri fattori, quali trasparenza e accountability, influiscono sugli errori di valutazione
Infatti, l’adozione di politiche organizzative finalizzate all’aumento di trasparenza e accountability sul posto di lavoro ha, spesso, portato a una riduzione di comportamenti legati a pregiudizi individuali.
Inoltre, gli effetti negativi dell’enfasi posta sui valori meritocratici sul posto di lavoro possono essere attenuati quando le organizzazioni promuovono meno discrezionalità nelle decisioni manageriali, più accountability e più trasparenza sul posto di lavoro

In conclusione

Rimane aperta la questione del se e del come le disparità di genere ed etniche nella distribuzione dei premi persistano nelle organizzazioni odierne nonostante gli sforzi del management per introdurre sistemi di ricompensa basati sul merito, oppure se questi sforzi siano la causa di tali disparità.

Altri articoli su questi temi sono inseriti nel database

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eBook: Responsabilità Sociale di Impresa – Stakeholder interni, report non finanziario, PMI

E’ disponibile l’e-book Responsabilità Sociale di Impresa: Stakeholder interni, report non finanziario, PMI, che raccoglie i contributi sul tema della responsabilità sociale di impresa pubblicati sul blog. Di seguito riportiamo l’indice, mentre per il download gratuito: Vai Qui

Indice

1. Premessa

2. Definizione

3. Stakeholder interni

3.1 RSI e commitment

3.2 Caso aziendale

3.2.1 Risultati

4. Psicologia della responsabilità sociale di impresa: Come, quando e perchè la RSI risponde a bisogni personali

4.1 Aspetti psicologici della responsabilità sociale

4.2 RSI e bisogni dei lavoratori

4.2.1 Sicurezza e protezione
4.2.2 Distinguersi dagli altri
4.2.3 Appartenenza
4.2.4 Attribuzione di significato

5. Capitale sociale

5.1 Capitale sociale e fiducia

5.2 Capitale sociale in Italia

6. Da dove partire per attivare politiche di Responsabilità Sociale d’Impresa?

6.1 Responsabili della RSI e comunicazione

6.2 Quali misure adottare

7. Reputazione aziendale

7.1 Rischi reputazionali

7.2 Fattori di sostenibilità

7.3 Buona e cattiva reputazione aziendale

8 Performance finanziaria

8.1 Indici della performance

8.2 Altri fattori

8.2.1 Soddisfazione dei clienti
8.2.2 Reputazione
8.2.3 Vantaggio competitivo sostenibile

8.3 In sintesi

9. Report non finanziario

9.1 Qualità dei report non finanziari

9.2 Luso del report non finanziario in Italia

10. Buone pratiche nelle PMI

10.1 La RSI nelle piccole imprese

10.2 Perchè conviene la RSI

11 Buone pratiche nelle imprese europee

11.1 Approcci allo sviluppo della RSI

11.1.1 Approccio alle capacità, orientato ai Processi
11.1.2 Approccio orientato al mercato e ai risultati
11.1.3 Approccio discrezionale orientato alla comunità

11.2 In sintesi

12. L’impresa irresponsabile e l’impresa responsabile: pratiche a confronto

12.1 Difficoltà di attuazione

12.2 La RSI allo stato attuale

13. Valutare la Responsabilità sociale d’impresa

13.1 Problemi aperti

14. Nota

15. Bibliografia

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Pratiche di diversity management alternative

Negli ultimi anni, le aziende che adottano politiche di diversity management tendono a diversificare le pratiche manageriali, spostando l’attenzione da quelle più formali e istituzionalizzate a quelle informali, legate alla vita di tutti i giorni e diffuse a tutti i livelli.
E noto infatti, sia tra i ricercatori che tra i professionisti, che alcune pratiche di diversity management, quali formazione sulla diversità, networking e mentoring, non solo si sono in certi casi rivelate inefficaci nel promuovere l’uguaglianza, ma anche controproducenti, nella misura in cui hanno rafforzato gli stereotipi e esacerbato l’ostilità della maggioranza verso le minoranze

Prendiamo spunto da un recente studio condotto in Belgio (Janssens e Zanoni, 2014) per evidenziare l’efficacia di alcune di queste pratiche, rivolte nello specifico all’inclusione di lavoratori appartenenti a minoranze etniche.

Etnicità e uguaglianza in azienda

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