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Clima per l’inclusione: riduce i conflitti e migliora le performance

Secondo una recente indagine su “diversity & inclusion”, condotta da Wise Growth e Istud Business School su un campione di 55 aziende italiane di grandi dimensioni (per lo più multinazionali), il 95% considera come obiettivo primario il miglioramento del clima aziendale.

Il clima può essere definito come l’insieme delle percezioni e dei significati condivisi delle politiche, pratiche e procedure, derivanti dall’esperienza dei dipendenti e dall’osservazione dei comportamenti premiati, supportati e attesi all’interno dell’organizzazione. Per questo può essere orientato in diversi modi e assumere caratteristiche specifiche.
In relazione alla diversity, un orientamento particolarmente rilevante è il clima per l’inclusione, che costituisce un ambiente in cui lavoratori di ogni provenienza e con qualsiasi caratteristica sono trattati in modo equo, valutati per quello che sono e coinvolti nel processo decisionale.

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Competenza morale: indispensabile per l’accountability organizzativa

La competenza morale può essere definita, in generale, come la capacità di risolvere problemi e conflitti sseguendo dei principi morali universali attraverso il ragionamento e la discussione.
La morale si distingue dall’etica, in quanto la prima si riferisce all’adozione di comportamenti o decisioni da parte delle persone secondo valori riconosciuti nel sistema sociale, mentre la seconda è relativa a principi personali, che guidano le singole persone nel riconoscere ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
Per questo, la competenza morale comporta il prendere decisioni, formulare giudizi e risolvere problemi e conflitti usando principi e valori universali, indipendentemente dalla cultura o dal Paese di appartenenza.
Strettamente connesse alla competenza morale sono l’accountability e la leadership etica.

In che modo?

Leggi anche: Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Competenza morale e accountability

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Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Concetto di matrice anglosassone, l’accountability implica una procedura di responsabilizzazione, per cui la persona ha l’obbligo di spiegare e giustificare i propri comportamenti (per una definizione esaustiva: consulta Treccani). Da noi è
ancora poco diffusa, ma diversi interventi del legislatore ne incentivano lo sviluppo, per esempio le norme in materia di anticorruzione e trasparenza nella PA (tutte le riforme degli ultimi 10 anni), di quote di genere nei CdA (Legge Golfo-Mosca del 2011) e di obbligo di comunicazione delle informazioni non finanziarie e sulle diversità per le grandi imprese (D.lgs. 254/2016).
La sfida per le imprese è, adesso, quella di applicare quanto stabilito per legge a tutti i livelli organizzativi, lavorando non tanto e non solo sull’obbligatorietà ma sulla modifica di atteggiamenti, valori, comportamenti e, in generale, sulla cultura organizzativa.

Innovazione

Buone pratiche di disability management negli enti locali: il progetto “Lavori Possibili” della provincia di Monza e Brianza

Quando si parla di disability management si tende a focalizzare l’attenzione sulle imprese del settore privato. A partire dall’entrata in vigore della legge 68/99, e in particolare negli ultimi anni, è notevolmente aumentata l’attenzione sul tema del rapporto tra disabilità e lavoro anche nelle Pubbliche Amministrazioni e negli enti locali.
In questo articolo Isabella Ippoliti, project manager del progetto “Lavori Possibili”, presenta l’iniziativa finanziata dalla Regione Lombardia e gestita dalla provincia di Monza e della Brianza.

Contesto e obiettivi del progetto

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Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

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Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

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Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

Non tutti ritengono che le diversità in un team abbiano effetti positivi. Su questo punto, sia la ricerca scientifica che le esperienze sul campo danno risultati contraddittori.
E’ comunemente accettato, invece, il fatto che la semplice presenza di diversità in un team non è una condizione sufficiente per la valorizzazione delle risorse e il raggiungimento dei risultati in modo efficace ed efficiente. In aggiunta, le differenze oggettive presenti nei team non corrispondono sempre alle differenze percepite dalle persone, dato che spesso la percezione soggettiva chiama in causa più caratteristiche rispetto alle differenze realmente esistenti.

Chi progetta e/o coordina un team ha la necessità di conoscere e prendere in considerazione questi aspetti.

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Costruire un clima etico: importanza del leader e della responsabilità sociale di impresa

Per definizione, il clima etico costituisce l’insieme, stabile e significativo sul piano psicologico, delle percezioni dei dipendenti in merito alle procedure e alle politiche etiche adottate all’interno delle aziende e dei vari reparti/dipartimenti in cui lavorano.
Tali percezioni non sono semplicemente il risultato delle impressioni collettive dei dipendenti, ma piuttosto funzionali all’ambiente globale (interno ed esterno all’azienda).
Inoltre, il clima etico si configura come un contesto sociale, in grado di influenzare i comportamenti di chi agisce e interagisce al suo interno.

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Politiche e pratiche HR di disability management: un gap da colmare

Le diversità sono considerate tendenzialmente dalle imprese un elemento su cui contare per attirare talenti e, in generale, per mantenere alti livelli di competitività sul mercato.
A fronte dei numerosi sforzi e propositi, però, fanno molta fatica a emergere ed essere valorizzati i dipendenti con disabilità, che spesso costituiscono capitale umano poco valorizzato e sottoutilizzato.
Per capire in profondità il problema e invertire la rotta, può essere utile analizzare il punto di vista dei diretti interessati che, come emerge sia dagli studi scientifici che dalle esperienze sul campo, sono spesso solo indirettamente oggetto di attenzione, per lo più attraverso le impressioni e le considerazioni degli HR manager.

Politiche aziendali

Ricerche

Disabilità e mercato del lavoro

La disabilità continua a essere un fattore discriminante per l’inclusione lavorativa. Silvia Angeloni – professore associato di Economia Aziendale presso l’Università del Molise – fa il punto sulla situazione nel recente studio Un’analisi dell’occupazione mediante il modello di regressione logistica, pubblicato nel volume “Inclusione 3.0” all’interno della collana “Traiettorie Inclusive” da Franco Angeli.

Il lavoro, che ha il fine di indagare le condizioni occupazionali delle persone con disabilità, ha coinvolto un campione di giovani in possesso della laurea triennale.
Mediante interviste sono stati raccolti alcuni dati demografici e relativi al background personale e familiare, tra i quali:

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