L’emergenza sanitaria attuale comporta dei cambiamenti radicali nelle modalità di lavoro, accelerando l’adozione di alcune nuove pratiche, in piccola parte già esistenti, come lo smart working. Ma cosa ci aspetta dopo il Covid-19? Come le organizzazioni possono affrontare questa fase di transizione che acquista ancora più importanza in prospettiva diversity management? Ne parlano in questo approfondimento Alessia Avietti* e Angela M. Caddeo**, entrambe psicologhe del lavoro ed esperte sui temi HR.

Introduzione

Il Politecnico di Milano, attraverso il suo Osservatorio Smart Working, definisce questa prassi lavorativa una

nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati

La definizione fa intendere che, per poter introdurre lo smart working, è necessario un cambiamento che agisce contemporaneamente su più leve: infrastrutture tecnologiche, ridefinizione degli spazi di lavoro all’interno dell’organizzazione in funzione delle esigenze e delle attività delle persone, nuove policy di gestione del personale che consentano flessibilità nell’orario e nel luogo di lavoro.

L’Italia ha una legislazione molto avanzata sul tema già dal 2017 (legge 81/2017), ma la sperimentazione dello smart working nel nostro Paese, prima del Coronavirus, era sotto la media europea per una concomitanza di fattori: l’elevata età media della popolazione attiva, il prevalere della piccola e media impresa, la mancanza in certe aree della connessione veloce, la scarsa alfabetizzazione digitale in ambito privato e pubblico, la cultura organizzativa spesso centrata più sugli adempimenti che sui risultati.
Il risultato è che, secondo un rapporto dell’Agenzia europea Eurofound, nel 2018 appena un italiano su cinque aveva lavorato a casa qualche volta nell’ultimo anno, contro nazioni che arrivano anche a uno ogni tre.

L’emergenza sanitaria e i provvedimenti del Governo hanno dato una potente accelerazione al lavoro agile: a partire dal 6 marzo, il numero di persone in smart working in Italia è inizialmente raddoppiato per poi crescere esponenzialmente. Ricorderemo per tanti anni il motto “#iorestoacasa”; non solo perché sono repentinamente cambiati i luoghi e le modalità di lavoro, ma anche per il fatto che il tutto è stato accompagnato da una vera e propria rivoluzione nella vita sociale e relazionale di tutti noi.
Considerando la definizione del Politecnico di Milano, molti esperti di gestione delle risorse umane mettono in evidenza che quello che comunemente in questi ultimi due mesi chiamiamo “smart working”, va definito più correttamente “lavoro da remoto in situazione di emergenza”.

Nel prosieguo dell’articolo, questa distinzione diventerà più chiara, ma, intanto, cosa comporta lavorare da casa? Cosa significa tutto questo dal punto di vista del rapporto tra dipendente e il proprio capo o tra lavoratore e la propria squadra? Perché, come ricorda il sociologo De Masi, che già nel 1993 aveva pubblicato un approfondito studio italiano in materia di lavoro agile, serviva una pandemia per far scoprire all’Italia questa pratica lavorativa.
Siamo oggi di fronte a una novità che richiede quindi una prova di maturità da parte di tutti e innovazione manageriale.

Smart working dal punto di vista dei dipendenti

Molta letteratura si concentra sui vantaggi dello smart working per i dipendenti, in particolare sugli aspetti di welfare e di conciliazione vita-lavoro. Meno, invece, si dice rispetto ai bisogni lavorativi dei dipendenti che lavorano a distanza.
In riferimento ai vantaggi dello smart working, segnaliamo, ad esempio, uno studio di Marta Angelici e Paola Profeta (Università Bocconi) [1], secondo il quale

la flessibilità dello smart working aumenta la produttività dei lavoratori e il bilanciamento vita-lavoro, con effetti particolarmente significativi per le donne

Le studiose hanno diviso 310 persone impiegate in un’azienda in due gruppi, e, sulla base di un accordo tra dipendenti e datore di lavoro, hanno fatto lavorare metà in modo tradizionale e metà attraverso forme di smart working (un giorno alla settimana per 9 mesi), per poi misurarne produttività, benessere individuale e bilanciamento vita-lavoro. A parità di ore lavorate, è emerso che chi faceva parte del secondo gruppo è stato più produttivo, oltre a risultare anche più soddisfatto.

I bisogni dello smart worker

Le nostre riflessioni sui bisogni lavorativi dei dipendenti che lavorano in modalità agile muovono dalla speranza, ma anche convinzione che, finita l’emergenza, il ricorso al lavoro agile resterà una prassi e che, pertanto, la sfida manageriale a cui accennavamo diverrà elemento cardine della competitività delle aziende, in termini tanto di saper sviluppare idee e progetti, tanto di saper trattenere e attrarre risorse al proprio interno.
Riflettiamo quindi, lato lavoratore, su quali sono i principali bisogni degli smart worker, pensando, in particolare, alla situazione attuale in cui le persone, per un lungo periodo, non sono fisicamente in ufficio o fanno rientro al lavoro soltanto per pochi giorni al mese.

Se nelle varie esperienze, le parole che meglio si legano all’adozione dello smart working sono la cultura del lavorare per obiettivi, la fiducia e la conciliazione, diventano necessari per uno smart worker una leadership di se stesso fatta di auto-organizzazione, competenza professionale e affidabilità, ma anche un capo dotato di particolare sensibilità che sappia vedere le dinamiche di gruppo e gestire attività e persone al di là e nonostante la distanza.

Il primo bisogno dello smart worker è una leadership presente, ma non invadente, in accordo all’autonomia lavorativa che si confà al lavoro agile, ma anche alla necessità della disconnessione.
Inoltre, uno smart worker ha bisogno di contatto con il capo e i colleghi secondo modalità asincrone, ma anche sincrone; se si fa parte di un gruppo, l’interconnessione dovuta alla condivisione di un obiettivo da realizzare deve legare di più della condivisione dello spazio. Più facile a dirsi che a farsi.
È una sfida per un capo, ma anche per il team di lavoro stesso.

Lo smart worker ha pertanto necessità di regole di ingaggio chiare e precise: “cosa mi aspetto da te…”, “in quali tempi…”, “relazionandoti a chi…”, “con l’autonomia di…”; in altre parole, devono essere chiare e precise le indicazioni fornite dalla figura di coordinamento per creare le condizioni affinché tutto possa andare per il meglio.

Smart working come pratica manageriale

Se è vero che uno dei principali incidenti di percorso nello smart working è che le persone affrontano le attività come se avessero ancora i colleghi di fronte, mentre dovrebbero adottare un metodo di lavoro rigoroso e diverso, è ancora più importante che lo stesso errore non venga commesso dal management.

L’adozione dello smart working richiede davvero un cambiamento paradigmatico delle prassi aziendali, con modelli alternativi, meno gerarchici, più orizzontali che mettono al centro le competenze del lavoratore e considerano la squadra come un’entità in divenire, plastica che prende forma a seconda delle attività, dove partecipazione e coinvolgimento diventano le parole chiave. E dove le persone si sentono valorizzate non esclusivamente per la presenza fisica in ufficio, ma per l’apprezzamento dei risultati e l’efficienza.

Parallelamente, nell’approccio dei capi, si dovrebbe passare gradualmente da un management orientato al presenzialismo e al controllo, a uno orientato alla fiducia, alla collaborazione, alla trasparenza, alla flessibilità e, naturalmente, al risultato.
Come riporta Chiara Ghislieri sul Forum della Ricerca di Ateneo dell’Università degli Studi di Torino:

Studi internazionali hanno confermato che il lavoro da remoto si associa a minore stress quando le persone hanno elevati livelli di autonomia e sono capaci di gestire il tempo. E, secondo la valutazione del responsabile, gli effetti sulla prestazione sono confermati. La soddisfazione migliora, ma dipende molto dal rapporto con “il capo” e, senza supporto sociale, oltre un certo numero di giorni di lavoro a distanza a settimana (2,5 circa), l’isolamento peggiora i vissuti.

I benefici win-win a tutti i livelli dell’organizzazione sono il punto di arrivo di un lavoro preparatorio delle organizzazioni per l’introduzione dello smart working. Per la transizione dai vecchi ai nuovi modelli occorre, infatti, mettere in atto un processo di change management che, partendo dal commitment del top management, preveda un piano di comunicazione, momenti di ascolto e un percorso formativo per manager e smart worker.

Strategie da adottare

Considerato che in questa fase di emergenza sanitaria tutto ciò è mancato, come sarebbe meglio procedere per capitalizzare l’esperienza e far sì che le trasformazioni siano efficaci e continuative nel tempo?

Per i manager e i quadri che gestiscono team totalmente a distanza o in modalità ibrida (parte in ufficio, parte a distanza, come, presumiamo, accadrà nei prossimi mesi) non è sufficiente una semplice trasposizione degli strumenti informatici e delle attività lavorative a casa del dipendente, piuttosto occorre trovare in breve tempo spazi per rilanciare, ricodificare dinamiche e processi lavorativi, senza perdere mai di vista la centralità della persona.

Vale la pena di ricordare ciò che già Adriano Olivetti, nel suo modello internazionale di impresa moderna, sosteneva:

Il successo del modello è semplice: l’aumento della produttività è strettamente connessa alla motivazione personale del lavoratore e alla partecipazione dello stesso alla vita aziendale.

Merita sottolineare l’attualità e l’importanza di questa affermazione, chiedendoci come il management possa, in questo particolare momento, aiutare il lavoratore a distanza a sentirsi parte della vita aziendale.
La strada, come sempre, sta nel conoscere le persone e nel saper gestire, coniugare, modulare le differenze tra di loro, ma anche saperle orientare, soprattutto quando il contesto è incerto e la strada poco battuta.

L’emergenza sanitaria e le ulteriori possibilità di sviluppo dello smart working impongono di riconoscere i diversi approcci al lavoro dei dipendenti al fine di aiutarli a trarre il meglio da ogni situazione.

Locomotion e assessment

Potremmo riferirci a molte teorie di psicologia della personalità e delle differenze individuali, tra tutte abbiamo individuato la Teoria dei Modi Regolatori proposta da Kruglanski et al. (2000) [2]: come ricordano Alessandro De Carlo, docente all’LUMSA e Giustino Fortunato, già Presidente dell’Ordine degli Psicologi del Veneto, ai microfoni di Skill On Air:

In tutte le persone esistono contemporaneamente due dimensioni: locomotion e assessment

Tali dimensioni attengono alla propensione individuale a valutare scopi e mezzi e a cercare la migliore opzione (assessment) e ad attuare con tenacia, senza indugio, l’obiettivo prescelto (locomotion).
In altre parole, “locomotion è la tendenza ad agire impulsivamente, ad aggredire le situazioni, a vedere meno i rischi e più le opportunità, a essere anche individualisti, cioè contare molto su se stessi. L’assessment invece è la tendenza a ponderare, calcolare, prevedere, costruire routine, cercare di evitare i rischi, coordinarsi molto con gli altri.
In una situazione di emergenza come quella attuale – continua il prof. De Carlo – persone con un alto livello di locomotion sembrano essere più a loro agio. Sono meno propense a vedere i pericoli, sono abituate a non stare ferme anche se la situazione diventa difficile e diversa dal solito, hanno meno tendenza alla routine. Chi, invece, ha un alto livello di assessment vede sempre le possibilità di errore che, in questo momento in cui le procedure sono saltate, sono oggettivamente più alte e hanno minori performance in generale, anche per via del cambio repentino di routine”.

Facendo tesoro di queste indicazioni i coordinatori e i manager possono trovare dei suggerimenti per aiutare le persone a lavorare meglio, ad essere più produttive e avere contemporaneamente minore stress.
Infatti, i collaboratori caratterizzati da un alto livello di locomotion andranno sostenuti negli sforzi per il raggiungimento degli obiettivi, ma contemporaneamente guidati nell’evitare l’assunzione di rischi o di eccessive fughe in avanti.

Diversa, invece, l’attenzione che il leader porrà alle persone più orientate a valutare, ponderare (assessment), verso le quali sarà necessario fornire sostegno emotivo, rassicurazioni, indicazioni anche in relazione alle nuove strade da perseguire, esplicitando i nuovi standard di qualità attesi.
In altre parole, guidare le persone durante il cambiamento, non significa abbassare in assoluto i propri standard o abbandonare a priori procedure già codificate, ma piuttosto rivederli per valutare se sono ancora funzionali e raggiungibili nel nuovo contesto.

Aspetti emotivi, conciliazione tempi di vita e di lavoro, nuove tecnologie

Oggi il nuovo contesto deriva dall’emergenza sanitaria, domani potrà derivare da modifiche dello scenario sul mercato di riferimento, piuttosto che da qualsiasi altra variabile che obblighi l’organizzazione a rivedere le proprie modalità produttive e di relazione con gli stakeholder.
A questo proposito, ci sembra opportuno ricordare la fase dello scongelamento descritta da Lewin [3] nell’ambito dei processi di cambiamento. Quest’ultima fase può essere la più difficile da attraversare, in quanto implica “il superamento di quelle che sono delle ansie persecutorie dovute al particolare tipo di mutamento e che minano la sensazione di piacevolezza che accompagna il mantenimento di un determinato status quo…”
L’Università di Torino, così come altre strutture accademiche, mette, inoltre, in evidenza altre questioni fondamentali per la gestione dei collaboratori in questo periodo:

  • le persone provano spesso emozioni negative come insicurezza, confusione, frustrazione, paura, angoscia, amarezza, disorientamento, impazienza, noia e rabbia che possono influire sulla prestazione lavorativa;
  • il tempo familiare e quello lavorativo si sovrappongono l’un l’altro e possono anche ostacolarsi;
  • tutto avviene in modalità virtuale con il supporto della tecnologia: si usano app per la socializzazione e il confronto tra colleghi, ma anche per la didattica a distanza, coltivare hobby e fare sport a casa, concretizzando il rischio di affaticamento da utilizzo dei device;
  • le differenze individuali in termini di competenze digitali e le differenze di genere diventano ora più evidenti.

Non è possibile in questo articolo approfondire ciascuno di questi temi, sarebbero infatti troppo ampie le considerazioni da fare; sinteticamente possiamo però dire che il ruolo del manager non cambia anche quando i collaboratori lavorano da remoto. Rimane sempre quello di sostenere, guidare e aiutare gli altri a raggiungere gli obiettivi e i risultati concordati.

È più sfidante rispetto a prima comunicare con i propri collaboratori perché viene meno quel lavorare vis-à-vis, con la possibilità di cogliere nel non verbale le reazioni delle persone. C’è il rischio di perdere di vista le dinamiche di gruppo o di rinforzare qualche abitudine “negativa”, come quella di qualche collaboratore introverso che, già in presenza, era portato a parlare di rado con il proprio capo. La motivazione può diminuire anche nei colleghi più proattivi, se non sono abituati a lavorare per lungo tempo a distanza e si sentono “trascurati” dal proprio capo.

L’utilizzo ragionevole di piattaforme collaborative e intuitive come Webex, Zoom, Teams, Skype for business, Lifesize può sicuramente aiutare; pertanto, manager e coordinatori potrebbero promuoverne per primi l’adozione in via sistematica. Fare da cassa di risonanza per informazioni rilevanti trasmesse dai vertici aziendali, interessarsi, ascoltare attivamente le persone anche a distanza, accertarsi che i collaboratori abbiano tutti gli strumenti necessari per le attività da svolgere e abbiano chiare le tempistiche sono tutte azioni possibili attraverso le nuove tecnologie.
Pianificare le attività, tenere conto delle seniority nell’assegnazione delle stesse, essere flessibili verso le esigenze personali dei collaboratori sono, come nelle situazioni in presenza, fondamentali.
Tutte le crisi, sosteneva Einstein, scoperchiano le certezze di una vita; ciò implica che si possano commettere anche piccoli errori. I manager e i coordinatori presteranno in questo caso uguale attenzione sia ai feedback positivi sia a quelli negativi; sarebbe, invece, preferibile evitare l’omissione del feedback.

Per il monitoraggio, risulta interessante trovare un modo condiviso per seguire lo stato di avanzamento a intervalli frequenti. Può aiutare una lavagna online, con progressi riferiti con frequenza settimanale, cui far seguire eventuali momenti di approfondimento one-to-one usando la webcam. L’importante è partire dal presupposto che, nel momento in cui si riesce a infondere fiducia, i collaboratori ci sono e non andrebbe sottovalutata la prontezza e la competenza degli stessi.

Conclusioni

Dotare gradualmente i team di nuovi strumenti, co-costruirne alcuni con i collaboratori attraverso processi di design thinking, sviluppare nuove competenze necessarie per essere produttivi in contesti e condizioni differenti: questo è empowerment, ma anche una prova di leadership.
Facendo riferimento a un modello teorico, potremmo affermare che è una prova di leadership trasformazionale [4], in cui si dà l’esempio con il proprio comportamento a tutto il gruppo di lavoro. L’empatia, l’ascolto attivo sono essenziali per infondere fiducia nei collaboratori e far sì che diano il meglio durante i cambiamenti organizzativi. Oltre a motivare le persone dando una visione, si alimenta, in sintesi, l’espressione di nuove idee per la soluzione dei problemi, il coraggio, l’assunzione di responsabilità.
Se le persone condividono gli obiettivi e possono esprimere il loro talento, acquisendo un alto grado di autoefficacia, gradualmente si potranno affermare nuovi modelli organizzativi che, come sostenuto dalla teoria sulla learning organization [5], sono in costante evoluzione.

C’è ancora tanto da apprendere per avere i cambiamenti sperati e tante domande cui trovare risposta certa, per questa ragione laboratori di ricerca, università o società di consulenza come “Great place to work®” hanno avviato filoni di indagine per trovare indicazioni precise su come gestire i problemi di fiducia, orgoglio, coesione ed engagement in momenti critici come quello attuale.
È certo, invece, che in questa esperienza pervasiva di smart working nel nostro Paese – un “esperimento sociale su larga scala” come affermato da Raoul Claudio Nacamulli dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca – si rivedono continuamente modelli e processi.
Ciascuna organizzazione lavorativa, piccolo organismo vivente in un ecosistema più ampio, avvierà a fine emergenza una riflessione su quanto è accaduto e assumerà orientamenti e decisioni che disegneranno il futuro del lavoro e la vita di tutti noi…

Nota

I CONTENUTI DELL’ARTICOLO SONO OPINIONI DELLE AUTRICI CHE NE HANNO L’ESCLUSIVA RESPONSABILITA’ E NON SONO IMPEGNATIVI PER LE AMMINISTRAZIONI E/O LE ORGANIZZAZIONI DI APPARTENENZA.

* Alessia Avietti, psicologa del lavoro, si occupa di selezione, formazione e sviluppo delle risorse umane presso una pubblica amministrazione. Ha svolto docenze esterne in Master universitari in materia di management, coaching e comunicazione, da anni si occupa di formazione per figure di coordinamento e sviluppo delle competenze trasversali. Contatti: aleaviet@tin.it

** Angela Maria Caddeo, psicologa del lavoro, si occupa di formazione, comunicazione interna e sviluppo delle risorse umane presso una pubblica amministrazione. Da anni si interessa di formazione in aula tradizionale, e-Learning e dello sviluppo delle competenze personali e organizzative. Ha svolto attività di consulenza presso enti di formazione e amministrazioni locali e docenze in Master universitari. Contatti: angelacaddeo@virgilio.it

Bibliografia

[1] http://www.dondena.unibocconi.it/wps/wcm/connect/cdr/centro_dondena/home/working+papers/wp_137

[2] Right Things” or to “Just Do It”: Locomotion and Assessment as Distinct Self-Regulatory Imperatives, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 79, pp. 793-815.

[3] K. Lewin, Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row, 1951

[4] James MacGregor Burns, 1978

[5] P. Senge, The Fifth Discipline. The art & practice of the learning organization, Random house, London 1990, p. 3.

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