Diversi studi e numerose esperienze sul campo indicano, da tempo, che non basta adottare politiche di diversity management, ma è necessario monitorarne l’impatto e gestire il cambiamento che esse comportano, se non si vuole andare incontro a fallimenti e innalzamento nei livelli di disuguaglianza e di fenomeni di discriminazioni.
Uno dei motivi principali di questi problemi è che i processi e le dinamiche si sviluppano sempre su due livelli, cioè quello formale e quello informale, spesso incoerenti tra loro se non addirittura in contrasto.
Un esempio, a questo proposito, è fornito da un recente studio condotto in Danimarca (Holck, 2018) all’interno di una municipalizzata dove, anche e soprattutto a seguito dei fenomeni migratori, la forza lavoro è fortemente differenziata per etnie e l’azienda sta affrontando un percorso di profonda trasformazione.

Disuguaglianza nelle organizzazioni

Nelle organizzazioni, la struttura viene vissuta e rimodellata gradualmente dalle persone nella vita di tutti i giorni, mediante per esempio l’organizzazione di compiti, attività e le risposte alle sfide continue.
Nello studio di Holck due caratteristiche a livello strutturale determinano le disuguaglianze tra dipendenti:

  • la differenziazione dei ruoli, necessaria per far fronte ai cambiamenti in atto, porta lavoratori simili a collaborare tra loro e questo, a sua volta, crea disuguaglianze tra sottogruppi;
  • i metodi di integrazione inadeguati,, che generano gerarchie sul piano formale e informale e che danno luogo a fenomeni di competizione tra pari e a una elite composta dal gruppo etnico maggioritario.

Regimi di disuguaglianza

Per comprendere meglio cosa accade, possiamo far riferimento al concetto di “regimi di disuguaglianza” (Acker, 2012), definiti come disparità sistematiche tra dipendenti in riferimento a diversi aspetti, quali il potere e il controllo su obiettivi, risorse, risultati e le decisioni su come organizzare il lavoro, gestire le opportunità per promozione e posti di lavoro sicuri e interessanti.

In questo modo, l’organizzazione fa da sfondo a dinamiche di potere, in cui da un lato vi sono le strutture di uguaglianza esplicite e formalizzate, per esempio le politiche di diversity management, mentre dall’altro sono presenti strutture di disuguaglianza più informali e tacite, messe però in atto tutti i giorni, che alimentano e concorrono a perpetrare le discriminazioni (per esempio quelle di genere ed etniche).

Paradossalmente, si crea così una doppia gerarchia, che porta a un ulteriore livello di differenziazione.
Infatti, i dipendenti si trovano a subire pressioni da parte dell’autorità formale e, nello stesso tempo, da parte del team, dove sono costretti a riposizionarsi
continuamente e contrattare con e contro i colleghi.
La vita del team comporta, spesso, l’adozione di strategie politiche a livello micro, da parte di gruppi di dipendenti per promuovere i propri interessi
E’ qui che si affermano leader “informali”, in grado di colmare il vuoto di potere lasciato dall’autorità formale.
Questo porta alla nascita di elite maggioritarie del tutto informali, che determinano le gerarchie maggioranza/minoranza a danno dei criteri delle pari opportunità.

Effetti negativi

Tra gli effetti di questo tipo di dinamiche, si possono avere per esempio l’assegnazione di compiti e promozioni senza nessuna trasparenza, criteri certi e logiche plausibili, che generano spesso pettegolezzi e congetture.
Oppure può succedere che battute o modelli di socializzazione risultino innocenti e di buon senso per il gruppo di maggioranza, ma siano vissuti come molestie o discriminazioni da quelli minoritari.

Col tempo l’assegnazione di privilegi sempre e solo a un dato gruppo si “normalizza”, per cui diventa naturale agire in un certo modo e tollerare determinati atteggiamenti e comportamenti.

Mantenere le posizioni di potere all’interno del proprio gruppo non fa altro che consolidarlo e rafforzare la convinzione che persone
simili meritano davvero di avere tale autorità.

In conclusione

un’organizzazione di questo tipo è, dunque, caratterizzata da una tensione strutturale intrinseca; paradossalmente, i dipendenti si trovano a subire un processo di integrazione, che ha come conseguenza principale l’accentuarsi delle differenze, che diventano improduttive e vengono messe in atto come pratiche divisorie tra personale temporaneo e permanente, colleghi appartenenti aun’élite e “subordinati”, dipendenti di maggioranza etnica e di minoranza.
Occorrono, perciò, nuovi e più avanzati metodi di integrazione, in grado di ridurre le sensazioni di ambiguità e ansia da parte dei dipendenti.
Tra questi, un miglior coordinamento, il rafforzamento della leadership, l’individuazione di soluzioni condivise e l’affermazione di valori organizzativi possono portare a un percorso di azioni più prevedibile e a una maggiore trasparenza.

Leggi anche: Diversity management, comunicazione formale e informale nelle organizzazioni

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