L’Organizzazione mondiale della sanità definisce l’invecchiamento attivo come “il processo di ottimizzazione delle opportunità per la salute, la partecipazione e la sicurezza al fine di migliorare la qualità della vita man mano che le persone invecchiano. Le politiche su questo importante tema sociale sono state proposte a livello internazionale, nazionale e locale da organismi e istituzioni, come l’ONU, l’OECD e l’UE.
Nel contesto lavorativo, l’invecchiamento attivo si traduce per i lavoratori anziani, nel mantenimento e miglioramento di alti livelli di benessere (fisico, mentale e sociale), di impegno e performance e nella sperimentazione di un trattamento basato su equità e sicurezza del lavoro.
A fronte dei numerosi documenti, dichiarazioni ed eventi sulle politiche e pratiche di questo tipo non si hanno, però, dati certi sui risultati e sulle ricadute che hanno o hanno avuto sull’intera organizzazione.

Age management e ricadute sull’organizzazione

Come conseguenza di fattori concomitanti, come l’innalzamento dell’età pensionabile e la copresenza di molteplici generazioni, le politiche sull’invecchiamento attivo si intrecciano con quelle su diversity and inclusion.
Le pratiche e i programmi di age management promossi da un’azienda possono generare nei dipendenti la percezione di essere supportati. Questo, a sua volta, porta i dipendenti a dimostrare fiducia, lealtà e impegno nei confronti dell’organizzazione.
Si innescano, così, processi positivi, che possono portare a buoni risultati, sia per l’HR management che per la CSR )come il volontariato e l’impegno per l’ambiente nelle comunità di appartenenza).

Prospettive sulla diversity

Sulla base della teoria della contingenza organizzativa (Galbraith, 1973), è possibile sostenere che la relazione tra le politiche di age management e risultati effettivi dipenderà dalla prospettiva della diversità adottata dall’organizzazione. Nello specifico, questa può essere di due tipi.

La prospettiva denominata di “equità e discriminazione”considera l’eliminazione della discriminazione e garanzia della giustizia e dell’uguaglianza come presupposti per le diversità.
Il valore delle diversità in sé è scarso, in quanto non è ben riconosciuto e l’assimilazione viene ritenuta la caratteristica più importante.
Questa prospettiva è stata collegata all’uguaglianza ed è noto il suo fallimento nell’arginare pregiudizi e stereotipi relativi all’età, il sessismo e il razzismo. Infatti, il presupposto è che “tutti sono uguali” o, per lo meno, questa è l’aspirazione, il che esercita pressioni sui dipendenti per assicurarsi che le differenze non contino.
La differenza è, quindi, considerata un problema da eliminare, mentre i vantaggi delle diversità sono limitati a situazioni specifiche, come quando i dipendenti di una determinata fascia d’età hanno a che fare con clienti loro coetanei.

La prospettiva detta “sinergica” considera le differenze come risorsa per un cambiamento adattivo sul posto di lavoro. Le sue caratteristiche
migliorano il lavoro e i processi produttivi, attribuendo un valore elevato all’identità e collegando direttamente diversità e lavoro.
Tale prospettiva è considerata estremamente vantaggiosa in quanto fornisce un collegamento strategico alle attività chiave dell’organizzazione e ai sistemi esistenti, in modo che il lavoro, non solo il personale, sia diversificato.

Inoltre, incoraggia il vero cambiamento culturale, spingendo le organizzazioni a esprimersi efficacemente mediante il linguaggio delle dimensioni delle differenze.

Infine, è riconosciuta la difficoltà nell’attuare la prospettiva sinergica, che dovrebbe partire dai manager senior, i quali non sempre hanno una posizione chiara da seguire sull’age management.

In conclusione

Le organizzazioni che intendono implementare pratiche e programmi di age management devono necessariamente tener conto delle fasi di assunzione e fidelizzazione, della gestione delle carriere, dei percorsi di formazione e sviluppo, della progettazione delle attività lavorative, dei piani di safety and security, della pianificazione dei processi di transizione dal lavoro alla pensione.

Un recente studio (Ali e French, 2019) individua alcune delle pratiche di age management che hanno avuto risultati e ricadute positivi sull’intera organizzazione. Eccone alcune:

  • comunicazione dei piani di age management ai dipendenti;
  • assunzione di lavoratori anziani, anche facendo riferimento a consulenti esterni o agenzie per il lavoro specializzate su questo target;
  • formazione dei manager nelle responsabilità verso una forza lavoro diversificata;
  • individuazione e formazione di lavoratori anziani, potenziali candidati a ricoprire ruoli manageriali.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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