Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

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Pratiche aziendali di age management

Una prima risposta viene fornita da un recente studio condotto dall’INAPP sul ruolo attribuito ai lavoratori anziani all’interno dei contratti collettivi nazionali di lavoro, nel quale si evidenzia come le esperienze italiane siano piuttosto scarse, sia a causa dell’uso elevato dello strumento del prepensionamento fatto in passato, sia perché il capitale umano dei lavoratori anziani non sembra essere considerato un vantaggio per l’innovazione del sistema produttivo. Di conseguenza, non è possibile delineare un quadro generale degli interventi di age management, in quanto sono solitamente applicati a singole realtà aziendali e disomogenei tra loro: vengono implementati da accordi tra le parti sociali, monitorati da comitati con rappresentanti dei vari stakeholder e riguardano, oltre alla questione prioritaria della salute e della sicurezza, tematiche quali il trasferimento delle competenze, lo sviluppo di carriera, i sistemi premianti e la riorganizzazione del processo produttivo.

Un secondo studio condotto sempre dall’INAPP evidenzia che le piccole imprese, rispetto a quelle di grandi dimensioni, sembrano costituire un ambiente potenzialmente più favorevole all’esperienza di lavoro dei dipendenti più anziani. L’informalità e la flessibilità delle modalità di recruitment, di definizione dei ruoli, delle mansioni e delle relazioni umane, favoriscono lo sviluppo di rapporti di fiducia e le condizioni per una maggiore attenzione alle differenze ed esigenze individuali.
I lavoratori più anziani vengono tendenzialmente considerati più coinvolti e affidabili nei confronti dell’impresa rispetto a quelli più giovani e, in alcuni casi, sono visti più come una risorsa che come un costo per la competitività.

Pratiche di age management nelle PMI

Secondo l’indagine dell’INAPP le modalità organizzative e gestionali adottate dalle PMI per la generalità dei dipendenti sono:

  • orari e tempi di lavoro flessibili;
  • pratiche organizzative come gruppi di lavoro misti (giovani-anziani) e la rotazione delle mansioni;
  • smart working;
  • pratiche di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro;
  • formazione;
  • modifiche dell’ambiente di lavoro.

Le prime 2 modalità sono quelle più utilizzate, mentre le altre si attestano su percentuali inferiori al 10%.
Un dato preoccupante è che queste misure, che sono flessibili e non richiedono particolari investimenti di tipo economico e/o strutturale da parte delle imprese, sono rivolte ai dipendenti over 50 in misura minima.
In particolare, nel caso della formazione la maggior parte delle PMI rivolge ai lavoratori anziani queste azioni di sostegno in misura marginale o nulla, e questo è sintomatico del fatto che si ritiene inutile investire nell’aggiornamento delle competenze degli over 50 al fine della progressione delle loro carriere o anche solo del cambiamento di ruolo.

Lo strumento più utilizzato è quello del preprensionamento che, però, costituisce una misura in contraddizione con le esigenze di estensione della vita lavorativa.

L’età viene raramente presa in considerazione nel caso di assunzione di personale: le percentuali più elevate di interesse nei confronti di questo fattore sono riscontrabili, in maniera speculare, nel caso di ricerca di operai generici (età e qualifica più basse, quando si necessita di personale dotato di resistenza fisica e prontezza di riflessi), e nel caso di figure dirigenziali (età e qualifica più elevate, quando si ha bisogno di persone con esperienza, capacità di gestire situazioni e problemi per incarichi di responsabilità).

Un elemento che emerge trasversalmente nella ricerca di personale è rappresentato dalla presenza di agevolazioni fiscali, ritenuto fattore rilevante anche per l’immissione di nuovi lavoratori in età avanzata.

In conclusione

Se da un lato l’età non sembra costituire un fattore discriminante al momento dell’assunzione, dall’altro le pratiche di age management che dovrebbero favorire il prolungamento della vita lavorativa e l’accompagnamento alla pensione, vengono spesso ignorate (soprattutto dalle grandi imprese) o considerate in misura minima (dalle PMI).

Il quadro che ne risulta è che le aziende italiane, come quelle di altri Paesi Mediterranei, si caratterizzano per l’utilizzo limitato delle pratiche di age management. Ciò è dovuto probabilmente, come mostra la ricerca INAPP, a diversi fattori, tra cui:

  • l’interesse nei confronti dei lavoratori anziani è minimo;
  • il legislatore favorisce l’impiego di misure destinate a lavoratori con problemi di indipendenza;
  • le iniziative per la partecipazione sociale e l’inclusione sono poche e disomogenee.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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