Pratiche di diversity management alternative

Negli ultimi anni, le aziende che adottano politiche di diversity management tendono a diversificare le pratiche manageriali, spostando l’attenzione da quelle più formali e istituzionalizzate a quelle informali, legate alla vita di tutti i giorni e diffuse a tutti i livelli.
E noto infatti, sia tra i ricercatori che tra i professionisti, che alcune pratiche di diversity management, quali formazione sulla diversità, networking e mentoring, non solo si sono in certi casi rivelate inefficaci nel promuovere l’uguaglianza, ma anche controproducenti, nella misura in cui hanno rafforzato gli stereotipi e esacerbato l’ostilità della maggioranza verso le minoranze

Prendiamo spunto da un recente studio condotto in Belgio (Janssens e Zanoni, 2014) per evidenziare l’efficacia di alcune di queste pratiche, rivolte nello specifico all’inclusione di lavoratori appartenenti a minoranze etniche.

Etnicità e uguaglianza in azienda

L’etnicità fa spesso riferimento a una combinazione di fattori, tra cui livello di istruzione basso, cultura, religione e lingua diverse rispetto alla maggioranza della popolazione.
Riflettendo la posizione svantaggiata nel mercato del lavoro, la maggior parte dei dipendenti delle minoranze etniche è scarsamente istruita e per lo più impiegata in lavori di livello basso.

E’ possibile perseguire e raggiungere buoni livelli di uguaglianza attraverso una combinazione virtuosa di pratiche organizzative. In particolare:

  • la valorizzazione di molteplici competenze, tramite il recruiting basato sia sul business che sul sociale, i team multietnici,, l’assegnazione delle mansioni basata sulla competenza e la valutazione delle performance basata sullo sviluppo;
  • l’espressione di più identità, tramite la multiculturalità, il bilinguismo e la pianificazione flessibile del lavoro.

Politiche antidiscriminatorie, attività sociali, team multietnici

La multietnicità dell’azienda viene chiarita fin dall’assunzione, specificando le politiche di diversity management con i potenziali neoassunti.
Il ricorso al licenziamento in casi di violenze e discriminazioni, contribuisce ad accrescere l’immagine dell’azienda come aperta e inclusiva anche all’esterno.
Altro esempio è costituito dalla rimozione dei componenti di un team nel caso di conflitti o pratiche vessatorie.

Tra le iniziative che favoriscono l’espressione delle identità multiple dei dipendenti, vi sono le attività sociali multiculturali. Si tratta di incontri organizzati regolarmente, spesso per festeggiare la fine di un progetto, che creano opportunità per i lavoratori appartenenti a minoranze etniche di portare la propria musica e i propri piatti durante una cena o una serata.

Una pratica che contribuisce a valorizzare molteplici competenze è l’organizzazione del lavoro in team multietnici, con obiettivi sia individuali che collettivi. Gli operatori vengono “istruiti” in team e poi svolgono le attività individualmente. Il compito individuale viene incorporato all’interno del team di progetto, dove i colleghi si allenano e si aiutano reciprocamente, condividendo le loro competenze e intuizioni, consentendo il raggiungimento di obiettivi individuali e collettivi.
Questo modo di lavorare rende le competenze delle minoranze etniche (e di tutti i dipendenti) visibili ai colleghi di lavoro.

E’ stato evidenziato come nelle aziende in cui i lavoratori appartenenti a minoranze etniche sono concentrati in lavori di basso profilo all’interno di un flusso lavorativo sequenziale (per esempio rivenditori all’ingrosso, aziende logistiche, ospedali), si abbiano interazioni solo quando i lavoratori delle minoranze commettono errori, il che interrompe il flusso lavorativo generando, di conseguenza, la percezione di questi lavoratori come meno competenti.

Classificazione del lavoro basato sulle competenze e sistema di valutazione basato sullo sviluppo

Quando l’organizzazione utilizza una classificazione del lavoro basata sulle competenze, suddivisa per fasi di acquisizione, è possibile definire i lavori dei dipendenti in base ai loro punti di forza e preferenze individuali.
In questo modo, la valutazione si focalizza su un processo di apprendimento individualizzato, in cui ai dipendenti è consentito crescere secondo il proprio ritmo e in base al proprio potenziale, piuttosto che seguire una norma generale. Questo comporta, per esempio, che i nuovi assunti non vengano monitorati per un certo periodo, in modo da consentire loro di imparare il lavoro a proprio agio e secondo i propri ritmi.
Risulta, inoltre, particolarmente utile l’identificazione per esempio di un solo elemento da migliorare alla volta.

Flessibilità nel lavoro

Consente giorni di riposo in base a esigenze personali, come la cura dei figli o adempimenti religiosi.
Per esempio mantenere aperti gli uffici durante le feste natalizie, permette a chi non è cattolico di conservare le giornate di riposo per altri momenti dell’anno.

In conclusione

Il diversity management finalizzato alla promozione dell’uguaglianza riguarda l’ampliamento delle norme sulle competenze e le identità, contrastando la visione consolidata a livello istituzionale e sociale, secondo cui le minoranze etniche possiedono meno competenze rispetto alla maggioranza.

L’imitazione è uno dei meccanismi principalmente responsabili della riproduzione delle diseguaglianze sociodemografiche in azienda.
Le organizzazioni tendono a copiare le strutture sociali, comprese le relazioni categoriali di ineguaglianza, da altri contesti perché, data la loro familiarità, questo abbassa i costi legati alla transazione in termini di apprendimento delle singole persone, ma non perché siano intrinsecamente migliori in termini di efficienza.

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