Ultimamente abbiamo assistito alla diffusione del lavoro agile o smart working, con una grande risonanza sui media nazionali. Non è chiaro, però, se effettivamente di questa nuova modalità di lavoro sia tutto positivo e in che misura potrà essere mantenuta anche dopo la crisi dovuta al coronavirus.
Proviamo a fare il punto sullo smart working, senza alcuna pretesa di essere esaustivi, cercando di evidenziarne i punti di forza e di debolezza, le dinamiche psicologiche e i processi organizzativi che entrano in gioco e alcune buone pratiche che finora hanno avuto effetti positivi sul benessere dei lavoratori.

Indice

Smart Working nell’UE
Il paradosso dell’autonomia
Fattori di successo nello smart working
In conclusione

Smart working nell’UE

In un recente rapporto di ricerca la Fondazione Eurofound definisce il telelavoro* e il lavoro mobile basato sulle TIC (TICTM) come

qualsiasi tipo di organizzazione del lavoro in cui i lavoratori lavorano in remoto, lontano dai locali aziendali o dalla postazione fissa, utilizzando tecnologie digitali come reti, laptop, telefoni cellulari e Internet.

I lavoratori possono scegliere autonomamente da dove lavorare
Questa nuova organizzazione del lavoro dipende in misura minima dalla presenza fisica sul posto di lavoro in un dato lasso di tempo e, in modo determinante, dall’assegnazione flessibile dei compiti e dalla gestione in base agli obiettivi (management by objectives).

Nell’UE lo smart working è più diffuso nei Paesi scandinavi: riguarda il 38% della forza lavoro in Svezia, il 33% in Danimarca, seguiti da Paesi Bassi (31%), Lussemburgo (29%), Regno Unito (27%), Francia (26%) ed Estonia (25%).
La Spagna è il paese dell’Europa meridionale con la più alta percentuale di smart workers (16%), mentre in tutta l’Europa meridionale si registra la più alta percentuale di telelavoratori autonomi.
In Italia, per esempio, il 36% dei lavoratori autonomi può essere classificato come telelavoratori, rispetto al solo 7% dei dipendenti.

Più nel dettaglio, nel 2019 in Italia, secondo i dati riportati dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, i telelavoratori sono complessivamente 570mila (il 20% in più rispetto all’anno precedente), , lo smart working coinvolge il 58% delle grandi imprese, è in aumento nelle PMI e riguarda il 16% della PA.

I principali risultati emersi dal rapporto Eurofound sono:

  • Lo smart working può influenzare positivamente l’equilibrio tra lavoro e vita privata, in quanto consente ai lavoratori una maggiore autonomia nell’organizzazione dell’orario di lavoro, in base alle esigenze e preferenze personali.
  • Un elevato livello di flessibilità del tempo e del luogo di lavoro combinato con alti livelli di domanda aumenta l’intensità del lavoro. Questo può significare, per esempio, avere un tempo insufficiente per finire il proprio lavoro, una situazione aggravata da interruzioni e disponibilità costante. Alti livelli di intensità di lavoro possono portare a orari di lavoro prolungati e a straordinario.
  • L’orario di lavoro varia a seconda delle categorie di smart worker. In generale, coloro che sono più mobili e lavorano più frequentemente al di fuori del luogo di lavoro tradizionale hanno più probabilità di lavorare per un maggior numero di ore, con orari non standard e irregolari.
  • Orari di lavoro lunghi e irregolari associati al lavoro da casa possono creare una situazione in cui il lavoro interferisce con la vita familiare e viceversa.
  • Diverse tipologie di telelavoratori hanno impatti diversi sull’equilibrio tra lavoro e vita privata. Mentre i telelavoratori regolari e quelli occasionali tendono a mantenere l’equilibrio tra le 2 sfere, lo smart working ad alta mobilità tende a produrre risultati negativi.
  • In generale, non c’è alcuna prevalenza tra i potenziali effetti positivi e negativi dello smart working, che possono variare da caso a caso e dipendono dalle caratteristiche personali del lavoratore, dalla cultura aziendale e dall’organizzazione del lavoro.

Il paradosso dell’autonomia

Un elemento rilevante emerso dal rapporto Eurofound è il cosìddetto “paradosso dell’autonomia”, secondo cui se da un lato i lavoratori possono organizzare in modo completamente indipendente la propria giornata, dall’altro questo può comportare stress e disturbi di vario genere.
Una maggiore consapevolezza da parte di datori di lavoro e dipendenti di questo fenomeno, consente di adottare misure adeguate per evitarne gli effetti negativi. Tra queste si annoverano:

  • Sponsorizzazione degli accordi di smart working da parte del management e supporto attivo del manager di linea, riconoscimento dei lavoratori che contribuiscono agli obiettivi aziendali, anche quando non sono fisicamente presenti.
  • Stabilire regole chiare e aspettative reciproche, come ciò che costituisce l’orario di lavoro, la disponibilità, la comunicazione, gli obiettivi di performance e la valutazione.
  • Adeguare l’organizzazione del lavoro alle particolarità dello smart working, tra cui assegnazione di compiti, carico di lavoro, comunicazione e coordinamento tra i team.
  • Dare maggiore “potere” ai dipendenti, attribuendo loro le responsabilità individuali nell’ambito di relazioni basate sulla fiducia, come potenziare le capacità di autoorganizzazione e di autogestione, incoraggiare l’autodisciplina in termini di disconnessione dal lavoro) e accettare la perdita di controllo diretto sul loro tempo lavorativo.

Fattori di successo nello smart working

Come evidenziato in un recente studio (Beauregard et al., 2019), i fattori che incidono sugli effetti dello smart working sono fondamentalmente 3: le caratteristiche del lavoro, quelle del dipendente e il modo in cui viene gestito.

Mentre sui primi 2 non ci sono molti dati, particolarmente importante risulta essere il modo in cui viene gestito lo smart working, con particolare riferimento ad alcuni suoi aspetti come la fiducia, la comunicazione, la gestione delle performance e la formazione.

Caratteristiche del management

Uno dei maggiori ostacoli al successo del telelavoro è l’assunzione di atteggiamenti considerati tradizionali da parte dei manager, secondo cui i dipendenti devono essere osservati per essere considerati produttivi
Questi atteggiamenti sono spesso resistenti ai cambiamenti.
E’, invece, evidente come nel contesto del telelavoro la fiducia sia positivamente correlata alla percezione di buone performance e di soddisfazione dei dipendenti, negativamente allo stress lavorativo.
Una cultura della fiducia richiede una rivalutazione del significato di “lavoro” e di come i manager riconoscono e valutano il lavoro. Un componente critico di tale cultura è un sistema di gestione basato sui risultati.

Gestione delle performance

Per adattarsi efficacemente a un programma di telelavoro, i manager devono spesso cambiare le proprie strategie di monitoraggio da controlli basati sul comportamento a controlli basati sui risultati.
I primi si riferiscono alla pratica relativamente comune di valutare le prestazioni in base alle azioni osservabili dei dipendenti, mentre i secondi comportano la valutazione delle performance in base all’output, ai prodotti o ad altri risultati del lavoro piuttosto che al processo o ai comportamenti utilizzati per generarli.
I manager che non possono, o non vogliono, modificare i loro stili di supervisione rischiano di andare incontro a un deterioramento delle relazioni con i collaboratori in telelavoro.

Comunicazione

Per rimanere in contatto costante con i collaboratori in telelavoro, i manager dovrebbero promuovere la condivisione delle informazioni, piuttosto che eseguire un attento monitoraggio dei processi di lavoro.
I telelavoratori con supervisori che utilizzano un approccio di questo tipo, hanno maggiori probabilità di sperimentare livelli più bassi di conflitto vita-lavoro, performance migliori e adottare con maggiore frequenza comportamenti di aiuto verso i colleghi.

Le strategie di comunicazione sono legate agli stili di leadership.
La leadership trasformativa, che comporta la comunicazione di una visione, la creazione di significato, l’empowerment dei dipendenti e la delega, migliora le rappresentazioni mentali degli smart workers di comportamenti efficaci da adottare e facilita la loro identificazione con l’organizzazione e/o con il loro manager.
L’adozione di uno stile di leadership trasformativo può quindi consentire ai manager di compensare gli effetti potenzialmente negativi della distanza sugli atteggiamenti relativi al lavoro dei telelavoratori.

Formazione

Il supporto organizzativo e la formazione sono molto utili per mantenere lo smart working.
Quest’ultima può riguardare per i telelavoratori la creazione di una postazione di lavoro a casa, il mantenimento delle relazioni tramite le TIC e la credibilità professionale, la gestione del tempo e del carico di lavoro.
La formazione rivolta ai supervisori riguarda la creazione e il mantenimento di un clima di lavoro in grado di supportare il telelavoro, la fiducia, la delega, la collaborazione tramite le TIC, la e-leadership.

In conclusione

Il telelavoro viene, in molti casi, associato a riduzione di assenteismo e turnover, migliore conciliazione tra tempi di vita e di lavoro e alla percezione di una minore pressione lavorativa.
Ciò non vale per le donne, per le quali i benefici dovuti a un maggiore equilibrio tra vita e lavoro, vengono annullati dalle maggiori richieste provenienti dalla sfera familiare.

In sintesi, lo smart working comporta un processo di cambiamento complesso, che richiede impegno da parte di tutta l’organizzazione e i cui risultati non sono scontati, se si ha a cuore il benessere dei lavoratori.

* I termini “telelavoro” e “telelavoratore” vengono utilizzati come sinonimi rispettivamente di “smart working” e “smart worker”.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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