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Le politiche aziendali di diversity management – II Edizione

L’e-book Le Politiche aziendali di Diversity Management è suddiviso in 7 capitoli, contenenti gli articoli sul diversity e sul disability management pubblicati su LabLavoro.
Il tema delle diversità in azienda viene approfondito con l’analisi dei processi, delle dinamiche e delle competenze a livello organizzativo, di team e individuale. Uno spazio particolare è dedicato a age management e disability management.

Riportiamo qui l’indice, mentre per leggerlo integralmente o scaricare la versione PDF: vai qui

1 Premessa

2 Diversity management: definizioni, gruppi e leadership

2.1 Diversità nei luoghi di lavoro

2.2 Gruppi di lavoro diversificati (diverse team)

2.2.1 Buone pratiche di team management

2.3 Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

2.3.1 Percezione delle diversità

2.3.2 Identificazione collettiva con il team

2.3.3 Alcune strategie

2.4 Stili di leadership nella gestione delle diversità nei luoghi di lavoro

2.4.1 Tipologie di leadership

2.4.1.1 Stile di leadership eroico
2.4.1.2 Stile di leadership affiliativo
2.4.1.3 Stile di leadership coinvolgente

2.4.2 Visioni delle diversità

2.4.2.1 Discriminazione ed equità
2.4.2.2 Accesso e legittimità
2.4.2.3 Apprendimento ed efficacia

2.5 Leadership etica

2.5.1 Misure per supportare la leadership etica

2.5.1.1 Programmi formativi
2.5.1.2 Comunicazione interna
2.5.1.3 Valutazione

2.5.2 Come si comporta il leader etico

2.6 Donne leader nelle imprese

2.6.1 Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

2.6.2 Regolamentazione o scelta strategica

2.7 Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione

2.7.1 Normativa

2.7.2 stile di leadership e commitment

2.7.3 Come si comporta il leader trasformativo

2.7.4 prospettive future

3 Competenze per il diversity management

3.1 Introduzione

3.1.1 Competenze organizzative di diversity management

3.1.2 Questionario

3.2 Comunicazione formale e informale nelle organizzazioni

3.2.1 Competenze di comunicazione

3.2.2 I problemi

3.3 Intelligenza emotiva: quanto contano nel lavoro le emozioni?

3.3.1 Cosa si sa dei meccanismi con cui le emozioni influenzano i nostri comportamenti?

3.3.2 Emozioni e vita lavorativa

3.3.3 Empatia

3.4 Accountability nei programmi di diversity management

3.4.1 Accountability organizzativa

3.4.2 Come attuare l’accountability

3.5 Competenza morale

3.5.1 Competenza morale e accountability

3.5.2 Self-accountability

3.5.3 Effetti della competenza morale

3.5.4 Formazione sulla competenza morale

4 Politiche, programmi e strumenti per il diversity management

4.1 Programmi di diversity management nelle organizzazioni

4.2 Formazione

4.2.1 Progettare percorsi formativi efficaci

4.2.2 Valutare i risultati della formazione aziendale sul diversity management

4.2.2.1 Impatto e prospettive

4.3 Pratiche di diversity management alternative

4.3.1 Etnicità e uguaglianza in azienda

4.3.2 Politiche antidiscriminatorie, attività sociali, team multietnici

4.3.3 Valutazione delle performance e del potenziale

4.3.4 Flessibilità nel lavoro

4.4 Diversità basate su identità nel settore alberghiero

4.4.1 Pratiche di diversity management formali e informali, esplicite e implicite

4.4.1.1 Recruitment
4.4.1.2 Formazione e sviluppo
4.4.1.3 Gestione delle performance

4.4.2 In conclusione

4.5 Welfare aziendale

4.6 Le Diversity charter

4.6.1 Temi emergenti

4.6.2 Criticità sulle diversity charter

5Criticità ed efficacia del diversity management

5.1 Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

5.1.1 Enfasi sulla meritocrazia e discrezionalità dei manager

5.1.2 Meccanismi del paradosso della meritocrazia

5.1.3 Selezione dei dirigenti e sostegno a gruppi minoritari

5.1.3.1 Implicazioni pratiche

5.2 Potere, intersezionalità e profitto

5.2.1 Relazioni di potere

5.2.2 Intersezionalità

5.2.3 Performance e profitto

5.3 Valutare l’efficacia delle politiche di diversity management

5.3.1 Formazione, uso dei test nel recruitment, valutazione delle performance

5.4 Successo delle politiche di diversity management

6 Age management

6.1 Il quadro in Europa

6.2 Pratiche aziendali di age management in Italia

6.2.1 Pratiche di age management nelle PMI

6.3 Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

6.3.1 Differenze d’età

6.3.2 Stereotipi comuni

6.3.3 Come fare

6.4 Diversità generazionale e stile di leadership

6.4.1 Baby boomers

6.4.2 Generazione X

6.4.3 Generazione Y

6.4.4 Generazione Z

6.5 La gestione della diversità generazionale e i comportamenti di cittadinanza organizzativa

6.5.1 OCB e gestione della diversità per età

6.5.2 Misure a sostegno dell’ageing

6.5.3 Intervento di age management

7Disability management

7.1 Definizione

7.2 Atteggiamenti verso le politiche retributive

7.2.1 Fiducia

7.2.2 Allineare politiche e pratiche

7.3 Giovani laureati con disabilità

7.4 Buone pratiche negli enti locali: Il progetto “Lavori Possibili”

7.5 Difficoltà di attuazione

7.5.1 Accomodamenti ragionevoli

7.6 Il disability manager

7.7 Indicazioni pratiche

7.8 Prospettive future

8 Risorse bibliografiche

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Risorse Umane

Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

Risorse Umane

Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

Risorse Umane

Diversità generazionale: quale stile di leadership per Baby Boomers, Generazione X e Generazione Y?

L’age management è un approccio adottato nelle organizzazioni solo di recente. Non è raro sentir parlare di Generazione X, Generazione Y, baby boomers, ecc anche nei contesti organizzativi.
Ma cosa si intende esattamente con queste espressioni e quali implicazioni hanno nella vita aziendale?
Una sintesi di questi aspetti è contenuta nel lavoro di Al-Asfour e Lettau del 2014 (scarica l’articolo) che, nello specifico, trattano il tema dello stile di leadership più congeniale alle diverse generazioni che costituscono la forza lavoro attuale.

Ciascuna generazione costituisce un gruppo (o coorte) con valori, atteggiamenti e convinzioni proprie, che possono influire sul modo in cui i leader guidano i loro dipendenti. Sembra abbastanza consolidata l’idea, supportata anche da evidenze scientifiche), che ci siano notevoli differenze e che sorgano incomprensioni e tensioni tra colleghi di lavoro appartenenti a generazioni diverse.
Queste differenze generazionali, se non vengono ben capite e gestite, possono causare gravi problemi, come inibire il trasferimento di informazioni cruciali dai dirigenti ai dipendenti neoassunti.

Generazioni e preferenze nello stile di leadership

Selezionati

Age management, l’importanza del feedback, il caso Oxfam

Nella rassegna di oggi, alcuni aggiornamenti su: come valorizzare le diverse età in azienda, l’importanza di capire e dare dei feedback adeguati a colleghi e collaboratori, la mentalità che sta dietro agli abusi sessuali scoperti in Oxfam.

G. Rusconi (2018). Age management, l’arte di valorizzare gli stili di vita. Il Sole 24 ORE

Le competenze, nel corso del tempo, si perdono. E quindi occorre aggiornarle. I focus group aziendali ad alta disomogeneità sono uno strumento importante per capire meglio lo stato dell’arte della propria popolazione lavorativa. E ancora. Il cambiamento non fa paura a nessuno? Non è vero. Fa paura soprattutto ai manager, a coloro che dovrebbero essere i primi driver del fenomeno. E l’assenza di sintonia fra management e addetti è assolutamente un rischio da evitare. Pensieri in libertà, ma strettamente collegati fra di loro … Leggi

B. Majnoni (2018). L’importanza del feedback. Come darlo bene e come riceverlo in modo che sia utile. Business Insider Italia

Sempre più specialisti di neuroscienze concordano che il modo migliore per misurare l’intelligenza e le potenzialità di adattamento di un essere vivente è contare il numero di feedback che il suo sistema nervoso è in grado di ricevere, generare ed elaborare. L’argomento è stato molto studiato. Raymond W. Kulhavy e William A. Stock, ricercatori in Instructional Science all’Arizona State University, in Feedback in written instruction: The place of response scrivono che per essere efficace deve contenere una componente valutativa e un’altra informativa
contenente, oltre alla risposta corretta, indicazioni aggiuntive sul tema … Leggi

Innovazione

Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Come abbiamo detto in precedenza, l’innalzamento dell’età pensionabile porta a una serie di cambiamenti all’interno delle imprese, legati sia a problemi di incompatibilità con alcune mansioni come quelle che richiedono lavoro fisico, sia a dinamiche relazionali tra generazioni molto diverse tra loro, che si trovano a condividere lo stesso ambiente professionale.

Il tema sta ricevendo una certa attenzione, non solo dal mondo imprenditoriale, ma anche dalle istituzioni, come nel caso di alcune Regioni che stanno predisponendo dei bandi sull’inclusione lavorativa, promuovendo azioni di sensibilizzazione e di partecipazione da parte di aziende e professionisti sui territori.

Il quadro in Europa

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