diversity management Archive

Risorse Umane

Clima per l’inclusione: riduce i conflitti e migliora le performance

Secondo una recente indagine su “diversity & inclusion”, condotta da Wise Growth e Istud Business School su un campione di 55 aziende italiane di grandi dimensioni (per lo più multinazionali), il 95% considera come obiettivo primario il miglioramento del clima aziendale.

Il clima può essere definito come l’insieme delle percezioni e dei significati condivisi delle politiche, pratiche e procedure, derivanti dall’esperienza dei dipendenti e dall’osservazione dei comportamenti premiati, supportati e attesi all’interno dell’organizzazione. Per questo può essere orientato in diversi modi e assumere caratteristiche specifiche.
In relazione alla diversity, un orientamento particolarmente rilevante è il clima per l’inclusione, che costituisce un ambiente in cui lavoratori di ogni provenienza e con qualsiasi caratteristica sono trattati in modo equo, valutati per quello che sono e coinvolti nel processo decisionale.

Recensioni

Le politiche aziendali di diversity management – II Edizione

L’e-book Le Politiche aziendali di Diversity Management è suddiviso in 7 capitoli, contenenti gli articoli sul diversity e sul disability management pubblicati su LabLavoro.
Il tema delle diversità in azienda viene approfondito con l’analisi dei processi, delle dinamiche e delle competenze a livello organizzativo, di team e individuale. Uno spazio particolare è dedicato a age management e disability management.

Riportiamo qui l’indice, mentre per leggerlo integralmente o scaricare la versione PDF: vai qui

1 Premessa

2 Diversity management: definizioni, gruppi e leadership

2.1 Diversità nei luoghi di lavoro

2.2 Gruppi di lavoro diversificati (diverse team)

2.2.1 Buone pratiche di team management

2.3 Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

2.3.1 Percezione delle diversità

2.3.2 Identificazione collettiva con il team

2.3.3 Alcune strategie

2.4 Stili di leadership nella gestione delle diversità nei luoghi di lavoro

2.4.1 Tipologie di leadership

2.4.1.1 Stile di leadership eroico
2.4.1.2 Stile di leadership affiliativo
2.4.1.3 Stile di leadership coinvolgente

2.4.2 Visioni delle diversità

2.4.2.1 Discriminazione ed equità
2.4.2.2 Accesso e legittimità
2.4.2.3 Apprendimento ed efficacia

2.5 Leadership etica

2.5.1 Misure per supportare la leadership etica

2.5.1.1 Programmi formativi
2.5.1.2 Comunicazione interna
2.5.1.3 Valutazione

2.5.2 Come si comporta il leader etico

2.6 Donne leader nelle imprese

2.6.1 Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

2.6.2 Regolamentazione o scelta strategica

2.7 Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione

2.7.1 Normativa

2.7.2 stile di leadership e commitment

2.7.3 Come si comporta il leader trasformativo

2.7.4 prospettive future

3 Competenze per il diversity management

3.1 Introduzione

3.1.1 Competenze organizzative di diversity management

3.1.2 Questionario

3.2 Comunicazione formale e informale nelle organizzazioni

3.2.1 Competenze di comunicazione

3.2.2 I problemi

3.3 Intelligenza emotiva: quanto contano nel lavoro le emozioni?

3.3.1 Cosa si sa dei meccanismi con cui le emozioni influenzano i nostri comportamenti?

3.3.2 Emozioni e vita lavorativa

3.3.3 Empatia

3.4 Accountability nei programmi di diversity management

3.4.1 Accountability organizzativa

3.4.2 Come attuare l’accountability

3.5 Competenza morale

3.5.1 Competenza morale e accountability

3.5.2 Self-accountability

3.5.3 Effetti della competenza morale

3.5.4 Formazione sulla competenza morale

4 Politiche, programmi e strumenti per il diversity management

4.1 Programmi di diversity management nelle organizzazioni

4.2 Formazione

4.2.1 Progettare percorsi formativi efficaci

4.2.2 Valutare i risultati della formazione aziendale sul diversity management

4.2.2.1 Impatto e prospettive

4.3 Pratiche di diversity management alternative

4.3.1 Etnicità e uguaglianza in azienda

4.3.2 Politiche antidiscriminatorie, attività sociali, team multietnici

4.3.3 Valutazione delle performance e del potenziale

4.3.4 Flessibilità nel lavoro

4.4 Diversità basate su identità nel settore alberghiero

4.4.1 Pratiche di diversity management formali e informali, esplicite e implicite

4.4.1.1 Recruitment
4.4.1.2 Formazione e sviluppo
4.4.1.3 Gestione delle performance

4.4.2 In conclusione

4.5 Welfare aziendale

4.6 Le Diversity charter

4.6.1 Temi emergenti

4.6.2 Criticità sulle diversity charter

5Criticità ed efficacia del diversity management

5.1 Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

5.1.1 Enfasi sulla meritocrazia e discrezionalità dei manager

5.1.2 Meccanismi del paradosso della meritocrazia

5.1.3 Selezione dei dirigenti e sostegno a gruppi minoritari

5.1.3.1 Implicazioni pratiche

5.2 Potere, intersezionalità e profitto

5.2.1 Relazioni di potere

5.2.2 Intersezionalità

5.2.3 Performance e profitto

5.3 Valutare l’efficacia delle politiche di diversity management

5.3.1 Formazione, uso dei test nel recruitment, valutazione delle performance

5.4 Successo delle politiche di diversity management

6 Age management

6.1 Il quadro in Europa

6.2 Pratiche aziendali di age management in Italia

6.2.1 Pratiche di age management nelle PMI

6.3 Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

6.3.1 Differenze d’età

6.3.2 Stereotipi comuni

6.3.3 Come fare

6.4 Diversità generazionale e stile di leadership

6.4.1 Baby boomers

6.4.2 Generazione X

6.4.3 Generazione Y

6.4.4 Generazione Z

6.5 La gestione della diversità generazionale e i comportamenti di cittadinanza organizzativa

6.5.1 OCB e gestione della diversità per età

6.5.2 Misure a sostegno dell’ageing

6.5.3 Intervento di age management

7Disability management

7.1 Definizione

7.2 Atteggiamenti verso le politiche retributive

7.2.1 Fiducia

7.2.2 Allineare politiche e pratiche

7.3 Giovani laureati con disabilità

7.4 Buone pratiche negli enti locali: Il progetto “Lavori Possibili”

7.5 Difficoltà di attuazione

7.5.1 Accomodamenti ragionevoli

7.6 Il disability manager

7.7 Indicazioni pratiche

7.8 Prospettive future

8 Risorse bibliografiche

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Diversity come valore, work-life balance, assistente sociale in azienda

Nella rassegna stampa di oggi alcuni recenti approfondimenti su: buone pratiche di diversity management in Janssen, l’assistente sociale in azienda al servizio dei dipendenti per migliorare il benessere, la nuova direttiva europea su work-life balance, l’ultimo rapporto Anpal sui servizi per il lavoro in Italia.

A. Albertin (2019). La diversity come valore. Tuttowelfare

Janssen, l’azienda farmaceutica del Gruppo Johnson & Johnson (JJ) presente in Italia dal 1975, ha deciso di distinguersi sul fronte delle politiche welfare, promuovendo politiche di diversity, parità di genere e leadership femminile …
potenziale di crescita professionale … Leggi

F. Belmonte (2019). L’assistente sociale in azienda. Percorsi di Secondo Welfare

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Competenza morale: indispensabile per l’accountability organizzativa

La competenza morale può essere definita, in generale, come la capacità di risolvere problemi e conflitti sseguendo dei principi morali universali attraverso il ragionamento e la discussione.
La morale si distingue dall’etica, in quanto la prima si riferisce all’adozione di comportamenti o decisioni da parte delle persone secondo valori riconosciuti nel sistema sociale, mentre la seconda è relativa a principi personali, che guidano le singole persone nel riconoscere ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
Per questo, la competenza morale comporta il prendere decisioni, formulare giudizi e risolvere problemi e conflitti usando principi e valori universali, indipendentemente dalla cultura o dal Paese di appartenenza.
Strettamente connesse alla competenza morale sono l’accountability e la leadership etica.

In che modo?

Leggi anche: Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Competenza morale e accountability

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Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Concetto di matrice anglosassone, l’accountability implica una procedura di responsabilizzazione, per cui la persona ha l’obbligo di spiegare e giustificare i propri comportamenti (per una definizione esaustiva: consulta Treccani). Da noi è
ancora poco diffusa, ma diversi interventi del legislatore ne incentivano lo sviluppo, per esempio le norme in materia di anticorruzione e trasparenza nella PA (tutte le riforme degli ultimi 10 anni), di quote di genere nei CdA (Legge Golfo-Mosca del 2011) e di obbligo di comunicazione delle informazioni non finanziarie e sulle diversità per le grandi imprese (D.lgs. 254/2016).
La sfida per le imprese è, adesso, quella di applicare quanto stabilito per legge a tutti i livelli organizzativi, lavorando non tanto e non solo sull’obbligatorietà ma sulla modifica di atteggiamenti, valori, comportamenti e, in generale, sulla cultura organizzativa.

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Migranti e imprese, group-think, strategie per includere

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni approfondimenti su: le imprese create in Italia da persone con esperienze di migrazione; il group-think come fenomeno pericoloso per il funzionamento del team; gli ostacoli allo sviluppo delle competenze nelle imprese; una strategia per l’inclusione reale delle diversità

C. M. Medaglia, L. Minio Paluello (2019). Quando il migrante fa impresa: storie di successi che fanno bene all’economia. Agenda Digitale

Negli ultimi 10 anni, l’Italia ha avuto un tasso di crescita del 54% nel numero di imprenditori provenienti da un’esperienza di migrazione. Un report di MEGA (Migrant Entrepreneurship Growth Agenda) indica che il 42% delle società create nel Belpaese nel 2017 è stata fondata da imprenditori stranieri, la maggior parte dei quali migranti o rifugiati … Leggi

E. Zappella (2019). Qualità della vita e orientamento professionale per le persone con disabilità intellettiva: uno studio di caso in Lombardia. Form@re

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Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

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Inclusione 3.0, gioco e diversity, smart working

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni approfondimenti su: il volume “inclusione 3.0” liberamente scaricabile dal sito della Franco Angeli; le tecniche del gioco per il diversity management in azienda; il rischio di riportare indietro la legge sullo smart working inserendo le priorità per donne e persone con disabilità

K. Giaconi, N. Del Bianco (a cura di) (2019). Inclusione 3.0. Franco Angeli

A partire da “Unimc for Inclusion”, una ricca settimana di incontri sul tema dell’inclusione tenutasi presso l’Università degli Studi di Macerata in occasione della Giornata Mondiale della Disabilità, le curatrici hanno voluto raccogliere gli interventi, le riflessioni, i progetti e i laboratori presentati per offrire una riflessione interdisciplinare sul tema della disabilità e dell’inclusione … Scarica libro

R. Carminati (2019). A che gioco giochiamo. Tuttowelfare

La gestione delle diversità e dell’inclusione in azienda può essere analizzata e promossa anche con esperienze virtuali ispirate al mondo del gioco. L’idea si è tradotta in realtà col progetto Diversity@Work dietro al quale si muove una società tutta al femminile … Leggi

G. Rusconi (2019). Diversità e inclusione sono «asset» fondamentali in azienda. Il Sole 24 ORE

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Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

Info

Impiegati insoddisfatti, gender gap, business ethics

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni recenti approfondimenti su: l’alta percentuale di impiegati insoddisfatti del proprio ambiente di lavoro; la difficile situazione delle donne nell’inserimento lavorativo, nonostante il successo della legge che prevede una quota femminile nei CDA; la business ethics come strategia aziendale.

Tech Economy (2019. Gli impiegati italiani soffrono di “insoddisfazione da ambiente di lavoro”.

Uno studio Staples MondOffice focalizzato sulle esigenze delle aziende italiane ha rilevato che una percentuale elevata degli impiegati non è soddisfatta del proprio ambiente di lavoro . Essi infatti chiedono un ambiente di lavoro in grado di aiutarli a raggiungere i loro obiettivi … Leggi

A. Casarico, S. Lattanzio (2019). Più donne nei Cda, ma per le lavoratrici nulla è cambiato. La Voce

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