diversity management Archive

Selezionati

Digitale e nuove generazioni, migranti, obiettivi aziendali di diversity

Nella rassegna stampa di oggi alcuni approfondimenti su: quanto conta il digitale nella selezione e nella formazione dei lavoratori della “gen Z”; il problema della formazione del personale dei centri per l’impiego che si occupano dell’inserimento delle persone con disabilità; la ONG che si occupa di formare i migranti come programmatori; anche Uber ha iniziato a dare importanza alla diversity nei suoi collaboratori.

G. Fiertler (2019). Vittoria Assicurazioni: il digitale spinge selezione e formazione della gen Z. Digital 4HR

Gamification per selezionare i più giovani, formazione strutturata per i neoassunti e una piattaforma e-learning condivisa tra HR e commerciale accompagnano il piano di sviluppo di Vittoria Assicurazioni, che ha raddoppiato numero di agenzie e personale in 5 anni … Leggi

M. Bottà (2019). Ma chi ascolta le persone sorde? Superando

Risorse Umane

Apprendere nelle organizzazioni: una questione di competitività e di diversity management

Tra le principali sfide che le imprese si trovano ad affrontare nel mercato attuale due risultano interconnesse tra loro, vale a dire aumentare la competitività, che richiede la capacità di apprendere dalle proprie esperienze, e gestire una forza lavoro diversificata.
Apprendere nelle organizzazioni implica, nella vita di tutti i giorni, un processo continuo di riflessione e azione, caratterizzato dal porre domande, cercare feedback, sperimentare, riflettere sui risultati e discutere sugli errori o risultati imprevisti. Questo favorisce le performance individuali e di gruppo, in quanto
aiuta i componenti del team a comprendere l’ambiente di lavoro, i loro clienti, a coordinare le azioni dei colleghi in modo efficace e ad adattarsi ai nuovi modi di lavorare.

Risorse Umane

Le capacità dinamiche dell’azienda: una leva per il diversity management

Sebbene i dati sulla relazione tra diversità e performance siano finora disomogenei e a volte contraddittori, è riconosciuto tra professionisti e ricercatori il fatto che la diversità abbia un impatto a livello organizzativo e di lavoro di gruppo.
Le diversità possono essere distinte in 2 categorie: quelle evidenti o superficiali, come genere ed etnia, e quelle non evidenti o profonde, come il livello d’istruzione e l’esperienza. In linea di massima, si ritiene che le caratteristiche di livello superficiale siano associate ai risultati legati alle relazioni intergruppo, come il senso di appartenenza e l’integrazione sociale e che quelle di livello profondo siano maggiormente connesse con le reazioni relative all’elaborazione delle informazioni, tra cui i conflitti di comunicazione e sui compiti.

Capacità dinamiche

Selezionati

Talenti tra le categorie protette, burnout, ascolto efficace

Nella rassegna stampa di oggi alcuni recenti approfondimenti su: le aziende che ricercano talenti tra le persone appartenenti alle categorie protette; il riconoscimento del burnout come malattia da lavoro da parte dell’OMS; l’ascolto efficace come competenza chiave per la gestione delle risorse umane; la chiusura degli uffici e dei punti vendita della catena beauty Sephora per consentire ai dipendenti di partecipare alla formazione sulla diversity; le linee guida sul fair recruitment dell’ILO e il sottoimpiego deglii immigrati.

M. Cimminella (2019). La gara delle aziende a caccia di talenti tra le categorie protette. Ma disabilità e invalidità sono ancora un ostacolo per ottenere un lavoro. Business Insider

In un mercato del lavoro complicato come il nostro, un’invalidità fisica o una disabilità cognitiva possono pregiudicare completamente le nostre chance di ottenere un posto. Tante aziende infatti preferiscono pagare multe salate pur di non assumere persone appartenenti alle categorie protette … Leggi

HuffPost (2019). Il burnout entra nella lista delle malattie riconosciute dall’Oms: i 3 criteri per riconoscerlo. L’HuffingtonPost

Risorse Umane

Clima per l’inclusione: riduce i conflitti e migliora le performance

Secondo una recente indagine su “diversity & inclusion”, condotta da Wise Growth e Istud Business School su un campione di 55 aziende italiane di grandi dimensioni (per lo più multinazionali), il 95% considera come obiettivo primario il miglioramento del clima aziendale.

Il clima può essere definito come l’insieme delle percezioni e dei significati condivisi delle politiche, pratiche e procedure, derivanti dall’esperienza dei dipendenti e dall’osservazione dei comportamenti premiati, supportati e attesi all’interno dell’organizzazione. Per questo può essere orientato in diversi modi e assumere caratteristiche specifiche.
In relazione alla diversity, un orientamento particolarmente rilevante è il clima per l’inclusione, che costituisce un ambiente in cui lavoratori di ogni provenienza e con qualsiasi caratteristica sono trattati in modo equo, valutati per quello che sono e coinvolti nel processo decisionale.

Recensioni

Le politiche aziendali di diversity management – II Edizione

L’e-book Le Politiche aziendali di Diversity Management è suddiviso in 7 capitoli, contenenti gli articoli sul diversity e sul disability management pubblicati su LabLavoro.
Il tema delle diversità in azienda viene approfondito con l’analisi dei processi, delle dinamiche e delle competenze a livello organizzativo, di team e individuale. Uno spazio particolare è dedicato a age management e disability management.

Riportiamo qui l’indice, mentre per leggerlo integralmente o scaricare la versione PDF: vai qui

1 Premessa

2 Diversity management: definizioni, gruppi e leadership

2.1 Diversità nei luoghi di lavoro

2.2 Gruppi di lavoro diversificati (diverse team)

2.2.1 Buone pratiche di team management

2.3 Il ‘diverso’ nel team: stereotipi, identificazione, performance

2.3.1 Percezione delle diversità

2.3.2 Identificazione collettiva con il team

2.3.3 Alcune strategie

2.4 Stili di leadership nella gestione delle diversità nei luoghi di lavoro

2.4.1 Tipologie di leadership

2.4.1.1 Stile di leadership eroico
2.4.1.2 Stile di leadership affiliativo
2.4.1.3 Stile di leadership coinvolgente

2.4.2 Visioni delle diversità

2.4.2.1 Discriminazione ed equità
2.4.2.2 Accesso e legittimità
2.4.2.3 Apprendimento ed efficacia

2.5 Leadership etica

2.5.1 Misure per supportare la leadership etica

2.5.1.1 Programmi formativi
2.5.1.2 Comunicazione interna
2.5.1.3 Valutazione

2.5.2 Come si comporta il leader etico

2.6 Donne leader nelle imprese

2.6.1 Le donne manager sono più sensibili alle esigenze dei lavoratori

2.6.2 Regolamentazione o scelta strategica

2.7 Leadership e Diversity Management nella Pubblica Amministrazione

2.7.1 Normativa

2.7.2 stile di leadership e commitment

2.7.3 Come si comporta il leader trasformativo

2.7.4 prospettive future

3 Competenze per il diversity management

3.1 Introduzione

3.1.1 Competenze organizzative di diversity management

3.1.2 Questionario

3.2 Comunicazione formale e informale nelle organizzazioni

3.2.1 Competenze di comunicazione

3.2.2 I problemi

3.3 Intelligenza emotiva: quanto contano nel lavoro le emozioni?

3.3.1 Cosa si sa dei meccanismi con cui le emozioni influenzano i nostri comportamenti?

3.3.2 Emozioni e vita lavorativa

3.3.3 Empatia

3.4 Accountability nei programmi di diversity management

3.4.1 Accountability organizzativa

3.4.2 Come attuare l’accountability

3.5 Competenza morale

3.5.1 Competenza morale e accountability

3.5.2 Self-accountability

3.5.3 Effetti della competenza morale

3.5.4 Formazione sulla competenza morale

4 Politiche, programmi e strumenti per il diversity management

4.1 Programmi di diversity management nelle organizzazioni

4.2 Formazione

4.2.1 Progettare percorsi formativi efficaci

4.2.2 Valutare i risultati della formazione aziendale sul diversity management

4.2.2.1 Impatto e prospettive

4.3 Pratiche di diversity management alternative

4.3.1 Etnicità e uguaglianza in azienda

4.3.2 Politiche antidiscriminatorie, attività sociali, team multietnici

4.3.3 Valutazione delle performance e del potenziale

4.3.4 Flessibilità nel lavoro

4.4 Diversità basate su identità nel settore alberghiero

4.4.1 Pratiche di diversity management formali e informali, esplicite e implicite

4.4.1.1 Recruitment
4.4.1.2 Formazione e sviluppo
4.4.1.3 Gestione delle performance

4.4.2 In conclusione

4.5 Welfare aziendale

4.6 Le Diversity charter

4.6.1 Temi emergenti

4.6.2 Criticità sulle diversity charter

5Criticità ed efficacia del diversity management

5.1 Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

5.1.1 Enfasi sulla meritocrazia e discrezionalità dei manager

5.1.2 Meccanismi del paradosso della meritocrazia

5.1.3 Selezione dei dirigenti e sostegno a gruppi minoritari

5.1.3.1 Implicazioni pratiche

5.2 Potere, intersezionalità e profitto

5.2.1 Relazioni di potere

5.2.2 Intersezionalità

5.2.3 Performance e profitto

5.3 Valutare l’efficacia delle politiche di diversity management

5.3.1 Formazione, uso dei test nel recruitment, valutazione delle performance

5.4 Successo delle politiche di diversity management

6 Age management

6.1 Il quadro in Europa

6.2 Pratiche aziendali di age management in Italia

6.2.1 Pratiche di age management nelle PMI

6.3 Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

6.3.1 Differenze d’età

6.3.2 Stereotipi comuni

6.3.3 Come fare

6.4 Diversità generazionale e stile di leadership

6.4.1 Baby boomers

6.4.2 Generazione X

6.4.3 Generazione Y

6.4.4 Generazione Z

6.5 La gestione della diversità generazionale e i comportamenti di cittadinanza organizzativa

6.5.1 OCB e gestione della diversità per età

6.5.2 Misure a sostegno dell’ageing

6.5.3 Intervento di age management

7Disability management

7.1 Definizione

7.2 Atteggiamenti verso le politiche retributive

7.2.1 Fiducia

7.2.2 Allineare politiche e pratiche

7.3 Giovani laureati con disabilità

7.4 Buone pratiche negli enti locali: Il progetto “Lavori Possibili”

7.5 Difficoltà di attuazione

7.5.1 Accomodamenti ragionevoli

7.6 Il disability manager

7.7 Indicazioni pratiche

7.8 Prospettive future

8 Risorse bibliografiche

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Selezionati

Diversity come valore, work-life balance, assistente sociale in azienda

Nella rassegna stampa di oggi alcuni recenti approfondimenti su: buone pratiche di diversity management in Janssen, l’assistente sociale in azienda al servizio dei dipendenti per migliorare il benessere, la nuova direttiva europea su work-life balance, l’ultimo rapporto Anpal sui servizi per il lavoro in Italia.

A. Albertin (2019). La diversity come valore. Tuttowelfare

Janssen, l’azienda farmaceutica del Gruppo Johnson & Johnson (JJ) presente in Italia dal 1975, ha deciso di distinguersi sul fronte delle politiche welfare, promuovendo politiche di diversity, parità di genere e leadership femminile …
potenziale di crescita professionale … Leggi

F. Belmonte (2019). L’assistente sociale in azienda. Percorsi di Secondo Welfare

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Competenza morale: indispensabile per l’accountability organizzativa

La competenza morale può essere definita, in generale, come la capacità di risolvere problemi e conflitti sseguendo dei principi morali universali attraverso il ragionamento e la discussione.
La morale si distingue dall’etica, in quanto la prima si riferisce all’adozione di comportamenti o decisioni da parte delle persone secondo valori riconosciuti nel sistema sociale, mentre la seconda è relativa a principi personali, che guidano le singole persone nel riconoscere ciò che è giusto e ciò che è sbagliato.
Per questo, la competenza morale comporta il prendere decisioni, formulare giudizi e risolvere problemi e conflitti usando principi e valori universali, indipendentemente dalla cultura o dal Paese di appartenenza.
Strettamente connesse alla competenza morale sono l’accountability e la leadership etica.

In che modo?

Leggi anche: Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Competenza morale e accountability

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Accountability nei programmi di diversity management: un elemento mancante?

Concetto di matrice anglosassone, l’accountability implica una procedura di responsabilizzazione, per cui la persona ha l’obbligo di spiegare e giustificare i propri comportamenti (per una definizione esaustiva: consulta Treccani). Da noi è
ancora poco diffusa, ma diversi interventi del legislatore ne incentivano lo sviluppo, per esempio le norme in materia di anticorruzione e trasparenza nella PA (tutte le riforme degli ultimi 10 anni), di quote di genere nei CdA (Legge Golfo-Mosca del 2011) e di obbligo di comunicazione delle informazioni non finanziarie e sulle diversità per le grandi imprese (D.lgs. 254/2016).
La sfida per le imprese è, adesso, quella di applicare quanto stabilito per legge a tutti i livelli organizzativi, lavorando non tanto e non solo sull’obbligatorietà ma sulla modifica di atteggiamenti, valori, comportamenti e, in generale, sulla cultura organizzativa.

Selezionati

Migranti e imprese, group-think, strategie per includere

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni approfondimenti su: le imprese create in Italia da persone con esperienze di migrazione; il group-think come fenomeno pericoloso per il funzionamento del team; gli ostacoli allo sviluppo delle competenze nelle imprese; una strategia per l’inclusione reale delle diversità

C. M. Medaglia, L. Minio Paluello (2019). Quando il migrante fa impresa: storie di successi che fanno bene all’economia. Agenda Digitale

Negli ultimi 10 anni, l’Italia ha avuto un tasso di crescita del 54% nel numero di imprenditori provenienti da un’esperienza di migrazione. Un report di MEGA (Migrant Entrepreneurship Growth Agenda) indica che il 42% delle società create nel Belpaese nel 2017 è stata fondata da imprenditori stranieri, la maggior parte dei quali migranti o rifugiati … Leggi

E. Zappella (2019). Qualità della vita e orientamento professionale per le persone con disabilità intellettiva: uno studio di caso in Lombardia. Form@re

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