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Pratiche aziendali di age management: interesse, diffusione ed efficacia

La Direttiva 2000/78 dell’UE, recepita in Italia con il Decreto Legislativo n. 216 del 2003, stabilisce un quadro generale per la parità di trattamento in materia di occupazione e di condizioni di lavoro, vietando le discriminazioni basate sull’età, senza fissare un limite anagrafico e lasciando ai singoli Stati membri il compito di verificare eventuali violazioni.
Più di recente, il pilastro europeo dei “Diritti Sociali” fornisce un quadro di riferimento per i mercati del lavoro, affinchè possano adattarsi alle nuove sfide promuovendo, contemporaneamente, l’equità e la solidarietà tra le generazioni.
Su questa stessa linea le parti sociali europeee, con l’accordo quadro autonomo sull’invecchiamento attivo e l’approccio intergenerazionale siglato nel 2017, si impegnano a facilitare una partecipazione attiva e una permanenza più lunga sul mercato del lavoro dei lavoratori più anziani.

Ma quanto, a fronte di questo quadro normativo e di accordi, viene fatto in concreto tramite le politiche e le pratiche aziendali?

Leggi anche: Age management, salute e sicurezza sul posto di lavoro: alcune indicazioni

Pratiche aziendali di age management

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Inclusione 3.0, gioco e diversity, smart working

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni approfondimenti su: il volume “inclusione 3.0” liberamente scaricabile dal sito della Franco Angeli; le tecniche del gioco per il diversity management in azienda; il rischio di riportare indietro la legge sullo smart working inserendo le priorità per donne e persone con disabilità

K. Giaconi, N. Del Bianco (a cura di) (2019). Inclusione 3.0. Franco Angeli

A partire da “Unimc for Inclusion”, una ricca settimana di incontri sul tema dell’inclusione tenutasi presso l’Università degli Studi di Macerata in occasione della Giornata Mondiale della Disabilità, le curatrici hanno voluto raccogliere gli interventi, le riflessioni, i progetti e i laboratori presentati per offrire una riflessione interdisciplinare sul tema della disabilità e dell’inclusione … Scarica libro

R. Carminati (2019). A che gioco giochiamo. Tuttowelfare

La gestione delle diversità e dell’inclusione in azienda può essere analizzata e promossa anche con esperienze virtuali ispirate al mondo del gioco. L’idea si è tradotta in realtà col progetto Diversity@Work dietro al quale si muove una società tutta al femminile … Leggi

G. Rusconi (2019). Diversità e inclusione sono «asset» fondamentali in azienda. Il Sole 24 ORE

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Diversità generazionali al lavoro: tra realtà e stereotipi

Cinque diverse generazioni convivono, attualmente, sui luoghi di lavoro: Silent generation, Baby Boomer, Generazione X, Generazione Y, Generazione Z Negli ultimi anni in molti, tra esperti, manager e ricercatori, hanno evidenziato le notevoli differenze tra queste generazioni, con l’obiettivo di indirizzare in modo corretto le pratiche manageriali. A ben vedere, però, una minoranza sempre crescente non è d’accordo e sottolinea come non ci siano evidenze a supporto di queste differenze.
Un primo importante aspetto da considerare è la difficoltà nel separare gli effetti di tre fattori correlati tra loro ma molto diversi:

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Impiegati insoddisfatti, gender gap, business ethics

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni recenti approfondimenti su: l’alta percentuale di impiegati insoddisfatti del proprio ambiente di lavoro; la difficile situazione delle donne nell’inserimento lavorativo, nonostante il successo della legge che prevede una quota femminile nei CDA; la business ethics come strategia aziendale.

Tech Economy (2019. Gli impiegati italiani soffrono di “insoddisfazione da ambiente di lavoro”.

Uno studio Staples MondOffice focalizzato sulle esigenze delle aziende italiane ha rilevato che una percentuale elevata degli impiegati non è soddisfatta del proprio ambiente di lavoro . Essi infatti chiedono un ambiente di lavoro in grado di aiutarli a raggiungere i loro obiettivi … Leggi

A. Casarico, S. Lattanzio (2019). Più donne nei Cda, ma per le lavoratrici nulla è cambiato. La Voce

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Meritocrazia e disuguaglianze in azienda

In un recente articolo di Vincenzo galasso su Il Sole 24 Ore si legge:

La meritocrazia consente di allocare nelle diverse posizioni – lavorative, professionali, amministrative, sportive – le persone che sono in grado di svolgere al meglio le mansioni richieste.

Recentemente il termine viene spesso abusato per indicarne la mancanza in Italia, ma anche per evidenziarne costi e contraddizioni. Non sono estranee a questi problemi le imprese, all’interno delle quali l’uso di politiche e procedure organizzative meritocratiche, in particolare le prassi di remunerazione basate su ricompensa per rendimento o merito, hanno ottenuto un notevole sostegno negli ultimi anni. Sebbene, però, questi sforzi siano stati mirati a migliorare le pari opportunità e collegare il merito alle carriere dei dipendenti, diverse esperienze sul campo e studi recenti hanno rilevato che le disparità sui luoghi di lavoro, in particolare quelle di genere e legate all’etnia, continuano a persistere.

Non solo le pratiche basate sul merito, ma anche la meritocrazia intesa come valore culturale può servire come “innesco ambientale” o costituire una routine abitudinaria, in grado di scatenare pregiudizi ed errori di valutazione. Questo fenomeno è spesso indicato come “paradosso della meritocrazia” [vd Castilla e Benard, 2010].

Enfasi sulla meritocrazia e discrezionalità dei manager

Per esempio, alcuni studi sperimentali hanno evidenziato come i partecipanti preferiscano assegnare dei bonus a lavoratori uomini rispetto a donne, a parità di competenza professionale e identica valutazione delle performance, in un’azienda definita meritocratica.
Al contrario, in alcuni ambienti aziendali non meritocratici, queste preferenze non si manifestano.

Gli effetti dovuti all’enfasi posta sulla meritocrazia in alcune fasi specifiche della carriera dei dipendenti, come l’assunzione, le promozioni e i licenziamenti, sono invece positivi nei contesti meritocratici, anche se risultano in alcuni casi poco incisivi in termini di efficacia.

Quando viene rimossa l’enfasi sulla discrezionalità dei manager all’interno di contesti non meritocratici, vengono meno anche alcuni pregiudizi nei confronti delle lavoratrici.
Ciò succede, probabilmente, perchè si avverte la necessità di compensare eventuali pregiudizi nei confronti delle donne e delle altre minoranze, dimostrando così quanto la cultura organizzativa giochi un ruolo chiave nel dare forma alla disuguaglianza sul lavoro.

Se è vero, da un lato, che le pratiche HR che consentono maggiore discrezionalità ai manager sono spesso legate a pregiudizi più marcati verso donne e minoranze etniche, dall’altro i valori organizzativi che enfatizzano la discrezionalità dei manager possono portare alla percezione dell’esistenza di pregiudizi e, di conseguenza, motivare gli sforzi dei singoli per correggerli.

Meccanismi del paradosso della meritocrazia

Due tendenze comportamentali spiegano determinate azioni:

  • le persone sono più inclini a manifestare atteggiamenti prevenuti quando sentono di essere riconosciute come persone libere da pregiudizi;
  • quando le persone sentono di essere obiettive, sono più propense a ritenere valide le proprie convinzioni e ad agire di conseguenza.

Sulla base di queste tendenze, si possono sviluppare le dinamiche “paradossali” della meritocrazia, facendo leva in particolare su due meccanismi: le credenze morali e gli stereotipi

Una cultura organizzativa che ostenta meritocrazia può incoraggiare i pregiudizi, convincendo i manager della loro capacità di essere imparziali, portandoli a evitare qualsiasi analisi dei loro comportamenti, anche quando questi potrebbero segnalare errori di valutazione.
Questa cultura può, inoltre, spingere i manager a ritenere che i dipendenti si considerino reciprocamente imparziali ed equi, dare per scontate le loro motivazioni e non percepire il rischio che le loro azioni vengano interpretate come pregiudizievoli . Di conseguenza, potrebbero sentirsi meno vincolati dalle norme sociali ed essere maggiormente influenzati da stereotipi e pregiudizi nella presa di decisione.

Altri fattori, quali trasparenza e accountability, influiscono sugli errori di valutazione
Infatti, l’adozione di politiche organizzative finalizzate all’aumento di trasparenza e accountability sul posto di lavoro ha, spesso, portato a una riduzione di comportamenti legati a pregiudizi individuali.
Inoltre, gli effetti negativi dell’enfasi posta sui valori meritocratici sul posto di lavoro possono essere attenuati quando le organizzazioni promuovono meno discrezionalità nelle decisioni manageriali, più accountability e più trasparenza sul posto di lavoro

In conclusione

Rimane aperta la questione del se e del come le disparità di genere ed etniche nella distribuzione dei premi persistano nelle organizzazioni odierne nonostante gli sforzi del management per introdurre sistemi di ricompensa basati sul merito, oppure se questi sforzi siano la causa di tali disparità.

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Pratiche di diversity management alternative

Negli ultimi anni, le aziende che adottano politiche di diversity management tendono a diversificare le pratiche manageriali, spostando l’attenzione da quelle più formali e istituzionalizzate a quelle informali, legate alla vita di tutti i giorni e diffuse a tutti i livelli.
E noto infatti, sia tra i ricercatori che tra i professionisti, che alcune pratiche di diversity management, quali formazione sulla diversità, networking e mentoring, non solo si sono in certi casi rivelate inefficaci nel promuovere l’uguaglianza, ma anche controproducenti, nella misura in cui hanno rafforzato gli stereotipi e esacerbato l’ostilità della maggioranza verso le minoranze

Prendiamo spunto da un recente studio condotto in Belgio (Janssens e Zanoni, 2014) per evidenziare l’efficacia di alcune di queste pratiche, rivolte nello specifico all’inclusione di lavoratori appartenenti a minoranze etniche.

Etnicità e uguaglianza in azienda

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Certificazione per la parità di genere, dipendenti nel CDA, leadership inclusiva

Nella rassegna stampa di oggi, alcuni approfondimenti su: la certificazione per la parità di genere nelle aziende, un programma di accelerazione per imprese fondate da donne, le caratteristiche della leadership inclusiva, la buona pratica di inserire un rappresentante dei lavoratori nei consigli di amministrazione.

Tuttowelfare (2018). Arriva la certificazione per la parità di genere in azienda. Tuttowelfare

Cameo, Grenke Locazione, Alès Groupe (brand Lierac, Phyto e Jowaé) e Biogen sono  le prime 4 aziende a essersi aggiudicate  la Certificazione della Parità di Genere del Winning Women Institute, società impegnata nella diffusione del principio della gender equality all’interno del mondo del lavoro … Leggi

Donne e Startup (2018). MIA, Miss In Action: il primo programma di accelerazione per imprese fondate da donne. EconomyUp

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Formazione aziendale sul diversity management: limiti ed efficacia

E’ di pochi giorni fa la pubblicazione sul Corriere della Sera di una ricerca condotta da Deloitte e SDA Bocconi, secondo la quale appena l’8% delle società che hanno l’obbligo di allegare al bilancio una relazione non finanziaria, hanno un piano per il diversity management. Nonostante si registri una certa sensibilità sui principi, in particolare di pari opportunità, a questi non sono collegati obiettivi operativi e piani aziendali specifici.

Una delle leve principali con cui le imprese potrebbero favorire la valorizzazione delle diversità è sicuramente costituita dalla formazione, che concettualmente definisce un insieme di programmi finalizzati a favorire relazioni positive tra gruppi, intervenendo su pregiudizi e discriminazioni, determinando lo sviluppo di conoscenze, competenze e motivazioni all’interazione con gli altri.

Comunicazione aziendale interna e valorizzazione delle diversità

In questo episodio parliamo di come la comunicazione interna all’impresa possa supportare e veicolare correttamente i valori e i principi aziendali, in particolare quelli del rispetto e della valorizzazione delle diversità

Leggi anche: Diversity management, comunicazione formale e informale nelle organizzazioni

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Diversità e identità: alcuni spunti per il settore alberghiero

E’ di pochi giorni fa la notizia che al gay pride di Milano hanno sfilato insieme alcune grandi imprese del tech, tra cui Microsoft, Facebook, Ibm Italia, e Accenture. Che sia un segno che i tempi stiano cambiando o solo una moda passeggera, è indubbio che la sensibilità verso le persone LGBT e, più in generale, verso le diversità sia in aumento anche in Italia.

Però, mentre le multinazionali di cui abbiamo accennato adottano da molti anni politiche di diversity management, la maggior parte delle imprese italiane (grandi, medie e piccole) non le ha mai applicate. Per iniziare e capire da dove partire, analizziamo alcuni concetti e vediamo alcune buone pratiche nel settore alberghiero, con un focus sulle differenze etniche.

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