Il tokenism, o anche “teoria della massa critica”, è stato definito da Rosabeth Moss Kanter (1977) come quel fenomeno per cui quando in un gruppo viene riconosciuto un sottogruppo sottorappresentato, questo ha effetti negativi sull’attività dell’intero gruppo. Per esempio può consistere nel nominare o assumere una persona, che appartiene a un gruppo di minoranza, solo per prevenire eventuali critiche e dare l’impressione che le persone vengano trattate in modo equo.
Finora è stato analizzato in riferimento alla presenza di donne e, in misura più contenuta, di persone con disabilità all’interno dei board aziendali, ma può essere esteso a tutte le diversità.

Effetti del tokenism

Come evidenziato nello studio di Guldiken et al. (2019), la presenza di una sola donna nel board ha almeno due aspetti critici.
In primo luogo, la nomina della prima donna costituisce, spesso, una risposta a forti pressioni istituzionali invece di un sincero tentativo di aumentare la diversità di pensiero all’interno del CDA. Una donna da sola rappresenta un token (simbolo).
In secondo luogo, è stato dimostrato che i miglioramenti legati alla diversità si verificano solo quando si va oltre questo step e, quindi, si aumenta il numero di donne.

Il ruolo del CEO e dell’age diversity

Il CEO non sembra avere un effetto particolarmente significativo nel supportare le minoranze.
Infatti, sebbene il CEO possa esercitare un certo potere nella nomina dei vari dirigenti, il CDA vota le scelte prima di presentare il candidato agli azionisti,.
In questa fase, è probabile che alcuni componenti del CDA tendano a ostacolare le pressioni del CEO, considerandole come scelte politiche per acquisire maggiore potere.

Un dato interessante riguarda le nuove generazioni in riferimento alla presenza di donne.
Infatti, I componenti uomini più giovani hanno molte più probabilità di aver incontrato altre donne in posizione di leader sul posto di lavoro, avendo iniziato a lavorare in un periodo storico in cui le donne si sono via via affermando e, quindi, hanno maggiori probabilità di vedere le donne alla pari delle controparti uomini in termini di capacità di fare carriera
Al contrario, i componenti più anziani del CDA tendono ad avere un’esposizione limitata alle donne leader aziendali, per questo avranno anche meno possibilità di attenuare qualsiasi pregiudizio inconscio.

Persone con disabilità nei board

Uno studio del 2016 evidenzia come all’aumentare del numero dei componenti appartenenti a una minoranza, il primo entrato diventa più attivo. Tutti diventano più attivi via via che le minoranze crescono numericamente e si adattano al gruppo nel complesso.
Per avere diversità nel board è necessario trovare un modo per parlare con le persone delle minoranze, supportare le persone che vi appartengono nelle fasi di transizione dell’ingresso nel CDA e, successivamente, coinvolgerle in modo autentico nella costruzione di relazioni forti.

Risultati efficaci si ottengono solo mediante un processo di cambiamento sia individuale che organizzativo.
Nell’ambito dell’inclusione delle persone con disabilità intellettive e dello sviluppo nei ruoli di leadership, sono stati individuati cinque fattori necessari per una reale trasformazione:

• membership autentica;
• comunicazione efficace;
• piena partecipazione;
• contributi significativi;
• influenza reale.

Al fine di massimizzare i benefici della diversità del board, deve essere presa in considerazione sia l’inclusione funzionale che quella sociale.
Per questo, gli indicatori del processo di cambiamento riguardano:

1. parità di status e riconoscimento del singolo componente;
2. adattamento delle modalità con cui il singolo componente riceve, elabora ed esprime informazioni e idee, sia in termini di contenuti che di processo;
3. utilizzo degli interessi e delle preferenze del singolo per stabilire un coinvolgimento continuo con le funzioni e le attività del board;
4. impiego dei talenti e dell’esperienza dell’individuo al fine di espandere le sue responsabilità come componenti del board;
5. idee o preoccupazioni espresse dall’individuo sono riconosciute e messe in pratica;
6. Accettazione autentica della singola persona, per cui i suoi contributi funzionali e sociali sono integrati nelle attività del board

Uno degli aspetti critici individuati in quest’ambito è che l’identificazione e la descrizione delle modalità di supporto non vengono evidenziati come pratiche importanti nei CDA e per il cambiamento organizzativo.
Per questo, per esempio la rilevazione dell’influenza tangibile che si verifica a seguito dell’accesso a ruoli di leadership può essere vista come tokenism, in quanto non ritiene le organizzazioni responsabili dell’istituzione e del mantenimento del cambiamento.

In conclusione

Quando una persona appartenente a una minoranza costituisce un simbolo, questa diventa rappresentativa della minoranza e non del singolo individuo e delle sue competenze, in quanto tenderà a conformarsi alle idee e ai comportamenti della maggioranza. Il gruppo di minoranza avrà difficoltà a manifestare il proprio punto di vista e le proprie idee a causa dell’elevata influenza esercitata dal gruppo di maggioranza.
Questo meccanismo di stereotipizzazione rappresenta una barriera per le minoranze a esercitare un’influenza positiva nel processo decisionale all’interno di un gruppo.
Solo la rimozione di queste barriere potrà garantire la piena inclusione delle minoranze a tutti i livelli organizzativi.

Altre risorse su questo argomento sono reperibili sul database

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